Tankesaft

Att göra fel snabbt är en kärnkompetens inom innovationsområdet. Vad för lärdomar kan man dra från DARPAs forskningschef och det udda Göteborgsmarathonsynthbandet Monofånarna måntro?

”Fail early to succeed sooner” – Tom Kelley

”I have not failed. I’ve just found 10,000 ways that won’t work.” – Thomas A. Edison

Att göra fel tidigt för att lyckas snabbt kan låta bakvänt i vissa personers öron. Men när man har gjort fel så har man inte bara eliminerat något som inte fungerade, man vet förmodligen mer om vad som kan lyckas än innan man försökte.

Monofånarna

För drygt ett och ett halvt år sedan så blev jag inbjuden att medverka i ett helknasigt synthprojekt som vi sedermera döpte till Monofånarna.

Tanken var att släpa med sig ett batteri med analogsynthar till en trevlig pub i Göteborg för att sedan improvisera non-stop i fem timmar.

För några veckor sedan hade vi vår andra spelning. Hur låter det, kanske du undrar? Underligt, skulle nog mitt svar bli.

Vi är tre personer med vitt skilda influenser inom elektronisk musik (bla synthpop, industri och house). Det kanske inte låter så olika för en oinsatt, men för tio år sedan så hade en hopblandning kunnat krascha vilken synthfest som helst.

Något som händer när man improviserar ihop är att ibland funkar det inte. Speciellt om det är en mycket lång stund som man spelar. Det låter som att något ljud skaver på ljudmattan, något går i otakt och det börjar känns riktigt obehagligt. Speciellt när man också har en publik närvarande som får utstå en temporär kakafoni.

Efter en stund av rejält kaos händer något fantastiskt, en liten slinga eller rythm griper tag i den ena musikern efter den andra och hela musiken skjutsas in i ett långt flow. Detta kan vara allt ifrån ett par minuter till tio-tjugo minuter. Sedan händer det oundvikliga igen, något börjar svikta och allt brakar ihop igen. Ytterst enerverande till en början. Tills dess att man börjar känna processen och mer eller mindre uppmuntrar totalhaveriet då man vet att det kommer att föra med sig något nytt spännande.

Kontrasten mellan det vackra och kakafonin är rejäl. Den känns framför allt om man spelar. Att kunna och våga göra ordentligt fel inför publik gör att man även klarar av att ta sig själv och sina kompanjoner till nya höjder.

DARPA och misslyckanden

Regina Dugan (forskningschef för DARPA) frågar i sitt TED talk vad skulle du göra om du visste att du inte kunde misslyckas?

I hennes presentation visar hon bland annat DARPAs MACH-20 glider och drönare i form av kolibri. Om detta är DARPAs projekt som de kan visa allmänheten, så blir jag smått mörkrädd för de projekt som de inte visar.

Men tillbaka till lärdomarna. Regina säger bland annat:

“Failure is part of creating new and amazing things. We cannot fear failure and create new things.”

Kanalisera din inre superhjälte
Vidare frågar hon vad du skulle försöka göra om du inte kunde misslyckas?

Vid ett tillfälle så kände Regina ordentlig misströstan inför det uppdrag som hon stod inför. En tidigare DARPA-anställd, Jason Harley, mailade då följande till Regina:

“There is only time enough to iron your cape…..and back to the skies for you. Defy the impossible don’t fear failure.”

Syntes

För min del så har spelningarna med Monofånarna lärt mig att inte ta misstag på så blodigt allvar, utan att se det som något intressant och nödvändigt för att kunna nå högre än var man har varit innan. Man lär sig helt enkelt av misstagen.

Detta har hjälpt mig i mitt dagliga innovationsarbete. Jag har tidgare erfarenheter från flera verksamheter där man ser ned på misstag och premierar när man gör rätt direkt.

Det är ett synsätt som är direkt innovationshämmande men kan vara svårt att ta sig ur. Att våga bjuda på sig själv och att omfamna erfarenheten av att göra fel är viktigt. Frasen “Det har vi testat innan.” är ett bra exempel på rädsla för att misslyckas. Bara för att något inte fungerade får länge sedan innebär inte att förutsättningarna inte har förändrats och det kan vara rätt tid att testa igen.

Ibland hör jag sådana saker som att man inte skall göra om samma misstag flera gånger? Jag undrar i mitt stilla sinne varför? Är det inte troligt att man lär sig nya saker andra, tredje, fjärde gången man gör samma misstag?

Jag ser att rädslan att göra om samma misstag har att göra med resurser, risker och kontrollbehov att göra. För att lära sig att man inte gör rätt sak behöver man kanske göra fel flera gånger.

Det kan vara mycket värre att göra helt rätt, men att göra helt fel sak.

Regina Dugans tal övertygar mig ännu mer; Jag misstänker att rädslan för misslyckande är en utav de största innovationsfientliga krafterna som lurar i vassen.

Vilket leder mig till att förmågan att våga göra fel är ännu en innovationskärnkompetens. Jag uppmuntrar er att hitta en arena där ni kan utmana er i att göra fel. Snart märker man av att det inte är så farligt trots allt och innan man vet om det så nyttjar man känslan och kompetensen i andra innovationssammanhang.

Övervinn det omöjliga. Frukta inte misslyckanden!

/Kalle

Ledarskap kopplat till innovation handlar inte om att motivera utan bland annat om att inte underminera den motivation till innovation som redan finns. Detta står att läsa i Leif Dentis licensiatavhandling “Leadership and Innovation: How and When Do Leaders Influence Innovation in R&D Teams“.

Joachims inlägg om Apples innovationsklimat och ledarskap triggade en hel del tankar i mitt huvud om hur jag själv ser på innovation, ledarskap och företagskultur. En kollega tipsade mig förra veckan om en artikel i tidningen Management of Innovation and Technology skriven av Leif Denti. Artikeln sammanfattar hans avhandling om ämnet hur ledare influerar innovation i R&D team. Leif Denti är psykologidoktorand vid Göteborgs Universitet med inriktning på Ledarskap, Innovation och Medarbetarskap.

Då jag själv arbetar just som ledare inom R&D med fokus på innovation, greppade jag artikeln illa kvickt.

Motivera till innovation?

Jag har i flera situationer sett att man försöker motivera fram innovation. I vissa fall kan det lyckas, men det ger sällan bestående resultat. Denti poängterar att många som arbetar inom R&D inte behöver motiveras däremot är det viktigt att denna inneboende motivation inte kvävs. Klassiska exempel på detta är att begränsa personliga friheter och detaljstyra.

Min tolkning av detta är att en ledare behöver se till att underröja hinder som kan kväva motivationen.

Ge utrymme för initiativ

Att bara vara motiverad ger inte innovativa resultat, det måste hända något också. Med andra ord är det viktigt att ge rum och uppmuntra intiativförmåga. Om intiativet finns kan idén ofta hitta vägen att ta sig vidare.

Viktiga aspektera av detta ser jag är att skapa möjlighet för att uppmuntra initiativ för att ta idén vidare. Klassiska exempel på detta är Googles 20%, Atlassians FedEx days och liknande initiativ för att avsätta tid och poängtera att det egna initiativet och idéerna är värdefulla för företaget.

Ökad genomlysning

Denti skriver att konsensus och group think inte ökar mängd eller kvalitet på idéerna. Det är viktigare att tillåta och uppmuntra en debatt och öppenhet runt idéer för att öka graden av nytänkande.

Det slog mig att jag såg en artikel för ett tag sedan som kritiserade brainstorms för att de inte skapade nya idéer och att de leder till ett group think. Det kan nog stämma, men min erfarenhet säger att det beror på stor del hur man förbereder och leder brainstormingsessionerna. För en finess med en bra brainstorming är att deltagarna faktiskt bygger vidare på varandras idéer vilket bygger på öppenhet.

I vissa kulturer, jag tänker framförallt på Silicon Valley, kan det hända att en idé kan vara en betydande del av nästa karriärssteg och att det kan finnas ett inbyggt motstånd att dela med sig av idéen. Att uppmuntra delandet av idéer kan vara svårt. Ett exempel på det finns i en del företags belöningssystem för uppfinningar. En ensam uppfinnare kan exempelvis premieras mer än om flera uppfinnare tog fram uppfinningen. Det uppmuntrar hemlighetsmakeri och motverkar öppenhet, men det är något som de flesta företag inte reflekterar över.

Min ståndpunkt är att idéer är billiga, men att genomföra dem är det som verkligen är värt någonting.

Förvänta kreativitet

Om en ledare förväntar sig kreativitet, kommer det ofta att stimulera kreativitet hos medarbetarna.

Det låter kanske lite bakvänt, men det ligger något i det.

Jag ser att detta kopplar till stor del till situationsanpassat ledarskap, och hur man som ledare hanterar medarbetare som är kompetenta och självgående.

När kan ledaren påverka innovationsförmågan i ett team?

Denti skriver att ledarens möjligheter att påverka innovationsförmågan beror på organisationens flexibilitet och stödet från organisationen.

Organisationens flexibilitet är ofta hög när det finns en låg grad av formalisering och organisationen i huvudsak är decentraliserad. Byråkrati och rutiner verkar kväva innovationslusten, speciellt om ledarens och medarbetarnas handlingsutrymme och frihet begränsas. Just handlingsutrymme har visat sig vara en utav de viktigaste faktorerna för innovativ förmåga.

Om organisationen inte kan uppmuntra till risktagande, nytänkande och kommunikation, då sänder man signaler till medarbetarna att nya idéer inte är välkomna.

I mina ögon kommer även tidsaspekten in här. Om en organisation uppmuntrar idéer, men alltid prioriterar andra saker än genomförandet av idéer, då skapar man en situation där man snart kommer att kväva idéer då medarbetarna upplever en diskrepans mellan budskap och handlande.

Avhandlingens slutsatser

Team bör vara komponerade med olika kompetenser i åtanke, samt med individer med hög motivation och iniativförmåga.

Ett utav mina slagord är “Diversity breeds Innovation” (Jag har för mig att det myntades av Negroponte på MITs medialab). Jag tycker att det passar bra in här. Diversitet ser jag som en stor inspirationskälla och i kombination med ett öppet klimat så skapar det idéer som inte hade varit möjligt att nå ensam.

Det är en bra idé att upprätta riktlinjer för innovation där organisationen gör klart att innovation är högt värderat.

Det är värt att notera att en sådan kommunikation kräver att det backas upp i handling med resurser, annars är min erfarenhet att det är lätt att det får motsatt effekt. Att kommunicera att man uppmuntrar innovation, men sedan inte vill satsa på det är ett drivhus för att skapa cyniska medarbetare.

Slutligen är innovation en process där framgång inte är garanterad. Det finns risker. Om organisationen försöker kontrollera riskerna genom att öka kontrollen kommer man även att kväva innovationslusten.

Man kan inte få kakan och behålla den. Sättet att hantera riskerna kan vara genom att se till att man har en välfungerande innovationsprocess och framför allt att ge tillit till sina medarbetare. Innovation innebär risker, om man inte förstår det och inte tolererar misslyckanden. Då bör organisationen syssla med något annat än innovation.

Ett trevligt gästblogginlägg kanske kan lysa upp i vinternatten. Här är ett bidrag runt innovationsklimat skrivet av Joachim Strömbergson, säkerhetsexpert, uppfinnare och entreprenör som driver företaget SecWorks.

Apple anses vara ett av världens mest innovativa företag. Genom att skapa helt kategorier av produkter, inte en gång utan flera gånger, har Apple långsiktigt byggt upp helt nya marknader och är i dag ett av väldens högst värderade företag.

Jag tror att ett viktigt skäl till denna framgång är att Apples ledning är engagerad i innovationsarbetet. Men, är inte alla ledningar engagerade i sina företags innovationsarbete? Det beror på vad man menar med att vara engagerad. En enkel fråga att ställa sig är hur många patent din VD har?

Apples tyvärr bortgångne VD, Steve Jobs hade 313(!) patent. Bill Gates (som i och för sig inte längre är VD för Microsoft) har som jämförelse nio patent [1]. Min gissning är att Bill med sina, i jämförelse med Steve, futtiga nio patent ändå tillhör den grupp av företagsledare med flest patent. Det är dessutom inte så att Steve i sin ungdom var ett sprudlande geni som på några få år hostade ur sig alla dessa patent. Steves patent spänner över hela hans tid på Apple och pekar på ett kontinuerligt aktivt deltagande i
innovationsarbetet.

Jag ser att Jobs stora mängd patent är ett tecken på att Apples ledning med Steve i spetsen leder genom exempel och är genuint engagerade i utvecklingsprocessen. Dom inte bara säger att det är viktigt att hitta på nya saker – dom är med och skapar Apples nya saker. På riktigt.

Här tror jag att det finns mycket att lära för andra företagsledare. Att sparka igång en innovationsprocess, hitta på olika belöningssystem och införa innovationsmått som antalet nya idéer per kvartal är en sak. Men när cheferna själva är en av de som förväntas skapa nytt, när dom aktivt deltar (inte bara sitter på en stol i rummet) och föder fram nya idéer blir engagemanget genuint och trovärdigt. Det är svårt att inte tro på en VD som säger att det är viktigt med innovation om VD:n själv har 300 patent.

Vidare, med en ledning som själv inte är med och aktivt skapar tror jag har svårt att förstå den energi, smärta, eufori, ångest och det engagemang som en nyfödd idé kräver. Att seriöst kunna möta andra innovatörer och säga att tyvärr din idé flyger inte. Risken som jag ser det om man inte förstår detta är inte bara att man lättare slår ihjäl idéer för snabbt, man riskerar även att slå ihjäl folks glöd och vilja till att vara kreativa. Långsiktigt är det döden för innovationsklimatet oavsett vilka fringisar, bonusar och biobiljetter som hägrar.

Ett annat företag omtalat för sin innovationsförmåga är Google. Företagets grundare ligger i och för sig långt efter Steve Jobs. Men med dussintalet patent är Larry Page och Sergey Brin i alla fall aktivt med och skapar.

Ett intressant försök till att införa en innovationsprocess liknande den Google använder, men mer formell är mediaföretaget NPR [2]. Dock tycker jag att det hade varit än mer spännande om man inte bara låtit teknikerna följa processen utan alla. Journalister, företagets ledning, städarna – alla i företaget borde omfattas av innovationsprocessen. Dvs istället för att cheferna kliver undan och låta teknikerna få leka en dag i veckan borde cheferna hoppa in i leken dom också.

Så hur får man chefen att bli delaktig? Börja med att släpa med henne till nästa innovationsstuga. Säg till honom att lämna anteckningsboken på skrivbordet. Av med skorna och fram med whiteboardpennorna. Börja från botten och jobba in cheferna i innovationsarbetet. När chefen själv får stå och motivera varför sin idé ska få sponsring kommer förståelsen och kraften. Förhoppningsvis.

Och här är en radikal idé: Varför inte införa ett nytt produktivitetsmått för chefer – hur
många idéförslag har en chef skapat det senaste året? Inte chefens grupp, chefen.
Det är lite som som i berättelsen om kycklingen och grisen som ska laga mat [3]. Steve
Jobs har uppenbarligen aldrig varit en kyckling.

[1] Miguel Helft, Shan Carter. A Chief Executive´s Attention to Detail, Noted in 313
Patents. The New York Times. 2011-08-25

[2] Andrew Phelps. NPR tries something new: A day to let managers step away and let
developers play. Nieman Journalism Lab.

[3] The Chicken and the Pig. Wikipedia.

(c) 2011 Joachim Strömbergson

Har tempot verkat högt innan? Efter rundvandringen på IDEO tryckte de ihop sin femdagarskurs i Design Thinking till en och en halv timme!

Dagen avslutades med en löptur runt Stanford U, sightseeing i San Francisco och en fantastisk middag i little Italy.

Fortsättning Dag 2 – Design thinking workshop

Direkt efter rundvandringen på IDEO var det dags för workshop där vi skulle applicera IDEOs Design Thinking koncept. Normalt så är en sådan här kurs fem dagar, men det trycktes ihop till en och en halv timme.

Uppgift

Vår uppgift var att designa om arbetsväskan eller konceptet för att transportera saker mellan hem och arbete. Vi delades in i grupper med fyra-fem personer och tilldelades varsin kund. Vi skulle designa väskan eller konceptet helt utifrån denna kunds specifika behov. I vårt fall så hade vi Stefano från Milano som kund.

Intervju

Första steget var att sätta sig in i kundens situation och förstå deras behov. Vi fick fem minuter att intervjua Stefano och vi lärde oss mycket om hans sätt att ta sig till och från jobbet var han förvarade väskan på båda ställena. Vad han mest använde i väskan och när. Vilken bil och material han föredrog. Vad som han inte gillade med sin nuvarande väska etc. Gruppen fick fram ca tjugo fyllda post-it tjugo lappar på fem minuter.

Vi satte upp lapparna på whiteboarden en och en och beskrev muntligen för varandra de behov vi såg och hurdan vi upplevde att Stefano var och vad som var viktigt för honom.

Urval Ur efterforskningslapparna så valde vi ut tre behov att fokusera på: Det som Stefano oftast behöver finns alltid längst ned i väskan. Stefano har ofta med sig laddare och kablar som han sällan använder. Stefano behöver ofta öppna väskan på tunnelbanan för att hitta anteckningsblock och penna för att skriva ned idéer. Vi valde ut dessa genom att helt enkelt sätta små lappar på våra tre favoriter och sedan räkna ihop rösterna.	Många post-it lappar blir det...
Brainstorming När detta var klart började vi brainstorma lösningar för behovet. Utgångspunkten var ”Hur kan vi….?” (”How May We?” -förkortat på notisar som ”HMW” – HKV på svenska). HKV göra så att Stefano inte behöver ta med sig klumpiga kablar och sladdar? HKV göra det lättare för Stefano att anteckna sina idéer på tunnelbanan? HKV göra det möjligt att lätt få tag på de saker som är viktigast för Stefano? HKV undvika att de viktigaste sakerna ofta är otillgängliga längst ned i väskan? Vi började med att skriva några lappar var för sig för att sedan gå igenom dem en och en på whiteboarden.	En konversation åt gången... (Stefano sitter till vänster i bild)
Lösningar Vi fick välja enbart en fråga att brainstorma fram lösningar för. Ofta så delar man ut två-tre lösningar till olika grupper för att göra snabba prototyper. Vi hade ju tyvärr inte så många minuter på oss. Av alla intressanta frågor som vi hittade fick vi välja en fråga och börja brainstorma fram lösningar på denna fråga. Vi röstade fram frågan om hur vi skulle kunna underlätta för Stefano att lätt kunna anteckna på tunnelbanan. På samma sätt som innan började vi skissa på lösningsförslag. Fokus var på att beskriva, gärna visuellt. Vi hade fem minuter på oss för detta. Efter det så hade vi ytterligare fem minuter för att sätta ihop en produktbild på Stefanos ultimata jobbpendlarväska.
Vi designade Stefanos anteckningsvänliga väska med små anteckningspapper i en ficka på axelremmen tillsammans med en liten penna för snabba anteckningar om Stefano stod på tunnelbanan när idéerna strömmade till. Eftersom vi hade besökt Applestore dagen innan visste vi ju att Stefano skulle få sin iPad så småningom. Därför designade vi ett fack på väskan där iPaden skulle passa bakom ett genomskinligt plastfönster. Då vi kom ihåg att Stefano även hade vissa ergonomiska önskemål designade vi bärremmen så att väskan kunde användas som messengerbag eller ryggsäck. Denna lösning gjorde även att iPad-luckan kunde vara vänd utåt eller mot ryggen och därigenom kunde dyrgripen skyddas i olika situationer.	Den fantastiska iBagen!
Vid tillfällen då Stefano befann på tunnelbanan till eller från jobbet, skulle han kunna nyttja anteckningsblocket på remmen om han stod upp. Om han hade sittplats så skulle han helt enkelt kunna lägga väskan i knät, fälla upp fliken och använda iPaden för att skriva ned sina kommande innovavinnaridéer. Då våra hjärnor var välkokta vid det här laget, så fick konceptväskan det fina varumärkesintrångsalarmerade namnet iBag.
Extrema användare Brian som höll i workshopen poängterade att man ofta brukar välja att fokusera på extrema kundgrupper för att hitta intressanta resultat. Om man exempelvis skulle ta fram tandblekning, så intervjuade man tandlösa för att höra vad leende innebar för dem etc. En utav de andra grupperna råkade få en extrem kund i sammanhanget. Då deras kund, Luis, använde sin bil som sin väska. Detta födde mycket intressanta idéer. Då Luis gillade att spela gitarr, fokuserade gruppen på att utveckla ett koncept att tillhandahålla gitarrer för spelsugna. De tänkte sig något caféorienterat där det fanns lånegitarrer och en smartphoneapp som visade var närmaste lediga gitarr fanns att låna. Göteborgshumorn slog till och kom fram till konceptnamnet ”Guitarbucks”.	Extremanvändare porträtterad på en husvägg i Palo Alto

IDEO Sammanfattning

Nu hade klockan närmat sig lunchdags och dessa tre-fyra timmar var nog de mest inspirerande som jag har stött på. Vi fick med oss boken “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”. Jag kommer säkerligen att recensera denna framöver.

För att sammanfatta besöket på IDEO: Fantastisk miljö, otroliga människor och ett tankeklimat som andades och flödade kreatitivtet ur varenda por.

Jag behöver nog inte tillägga att jag stortrivdes under denna korta vistelse. Jag uppmanar alla som läser denna blogg att snabbt som attans uppfinna en teleporter som möjliggör pendling till Palo Alto. Vi har ju redan Älvsnabben och Älvsnabbare i Göteborg. Det är bara Älvsnabbast som saknas! =) Springtur Efter en snabb lunch gav jag mig ut på en kort löptur på Stanfords universitetsområde. En mycket vacker och inspirerande miljö måste jag säga. Jag bländade nog några studenter med mina skandinaviskt vintervita ben, men jag förmodar att de återhämtade sig någorlunda snabbt.

Stanford campus

San Francisco Den sista delen av resan var en liten tur till San Francisco. Det fanns inte en enda innovationsorienterad sak på programmet, vilket var en lättnad för den hårt prövade hjärnan. Vi åkte naturligtvis över Golden Gate för att sedan bege oss till den kurviga Lombard street och tätt följt av Fisherman’s Wharf där vi blev varse om att antalet sjölejon på Pier 39 mystiskt nog har reducerats sedan i februari. Jag håller tummarna för att de är på semester i varmare breddgrader. Avslutningsvis så promenerade vi genom Chinatown och vidare till little Italy där vi åt på en helt fantastisk liten italiensk restaurang. Till och med våra medhavda italienare uttryckte glädjetjut över maten. Innovaprojektledaren Gabriel hade ordnat ett mysigt litet jazzband som spelade precis vid bordet. Det var riktigt härligt att se pianisten, trummisen och solosaxofonisten jamma tillsammans. Stämningen, kreativiteten och samspelet dem emellan påminde väldigt väl om workshopen vi hade haft tidigare. Innan jag somnade på kvällen så var detta den sista tanken som slog mig att det handlar så mycket om att hamna i zonen, där man skapar till sammans och där summan blir större än alla delar. Tack alla fantastiska arrangörer, resekamrater och prisvinnare. Detta har varit helt enastående dagar. Nu när jag är tillbaka så skall jag uppmuntra mina att göra ännu mer innovationer så att de får åka och uppleva detta nästa år.

Lombard street - as twisted as it gets Henrik och Gabriel på italiensk restaurang

Om den första dagen i Silicon Valley var full av intryck och aktiviteter så visade det sig att detta var bara början. Andra dagen började med rundvandring på IDEO, ett utav världens mest innovativa företag. Dag 2 Efter minst en halv gallon sojalatte så började ögonen långsamt öppnas och vi promenerade från hotellet till IDEO. Något som är riktigt trevligt med Palo Alto är att det inte bara går att promenera runt, det är dessutom mycket trevligt att göra så. Inte så mycket trafik, låga hus i “Europeisk stil” och massvis med träd. Palo Alto är helt enkelt riktigt mysigt.	Espressoladdade innovatörer på väg till IDEO
IDEO Vi mötte våra guider Judy och Dan vid en utav IDEOs byggnader i Palo Alto. Jag hade redan lärt känna dem lite grand då de var i Göteborg i Februari och intervjuade mig om innovation och innovationsklimat. Både Judy och Dan är mycket trevliga, som alla IDEO-team har de skilda bakgrunder och discipliner, Dan är human factor specialist och Judy ingenjör. Det första jag såg när jag kom in genom dörren var två klockor på väggen som visade Palo Alto och San Francisco-tid. Det var till och med samma typ av klockor som jag hade till mitt tidszonshack förrförra året =). Det kändes som om det helt klart fanns tvillingsjälar här.	Judy Lee – En utav våra guider för dagen.
Det första jag såg när jag steg in i det jättelika rum som vi senare skulle ha våran designövning i, var en underbart stor whiteboard. Jag menar jättestor. En såpass stor whiteboard så att whiteboardpennor drömmer om att sluta sina dagar där. Så enorm att…nåja, ni fattar. Ovanför denna gigant av giganter så fanns IDEOs arbetsprinciper uppsatta på väggen: Skjut upp värdering (Defer Judgement) Uppmuntra galna idéer (Encourage Wild Ideas) Bygg på varandras idéer (Build on the Ideas of Others) Fokusera på ämnet (Stay Focused on Topic) Ett samtal åt gången (One Conversation at a Time) Visualisera (Be Visual) Satsa på kvantitet (Go for Quantity) Enkla regler, likväl så är de lätta att glömma bort i brainstormandets hetta. Jag tycker att det är en bra idé att ha de så tydligt visualiserade.	Whiteboard-nirvana
Rundvandring Judy visade oss runt IDEOs lokaler. Man kan säga att de var minst sagt makalösa. Sprängfyllda med inspirerande grunkor av alla de slag. En del av en vinge av en DC-3a stack ut från väggen. En folkabuss (med trumset på taket) omgjord till möteslokal, stod mitt i lokalen. Där inne satt Doug (CTOn) och diskuterade något med en medarbetare. Cyklar hängde från taket och landskapet var fullt av grälla post-its och växter precis överallt (inklusive ett antal palmer). Judy berättade om många av de designer som IDEO hade tagit fram och visade även kundvagnen som togs fram på fem dagar för ett ABC program (vidoklipp finns längre ned) . Det fanns flera stationer med roliga saker, inspirerande saker, olika material, smarta lösningar, snygga lösningar, helt enkelt allt möjligt. Tänk er think geek på stereoider så kommer ni i närheten. En enkel, men otroligt tuff sak var en kopparcylinder och permanentmagnet. Jag hade inte sett detta innan men Eddy-strömmar var riktigt lajbans att utforska i verkligheten. I verkstaden hade de laserskärare och ett antal 3D-skrivare som både kunde skriva ut i plast såväl som majsstärkelse (i färg!). CNC-maskiner, svarvar, svetsar, allt man kan önska sig fanns i verkstaden.	Verkar inte finnas en policy mot växter på jobbet...eller cycklar i taket Häftigt! Man kan inte se det nog antal gånger!
Judy berättade, med ett brett leende, att verkstaden är fri för alla anställda att använda, den enda restriktionen var att man måste minst vara två där under kvällstid pga säkerhetsaspekter. Under tiden vi vandrade omkring i verkstaden stod en medelålders herre i mörk, stillig kostym och bockade rör och mäcklade med någon prototyp. Det såg inte ut som vilken verkstad som helst direkt.

Mer om IDEO…

Jag kommer att skriva mer om workshopen som vi hade, men den förtjänar ett eget inlägg. Istället tänkte jag avsluta detta inlägg med lite fler bilder och tre videoklipp från ABCs dokumentär om IDEO.

Dokumentären har några år på nacken, men jag tycker att den fångar andan som jag upplevde när jag var där.
Sex minuter in i det andra videoklippet så visas miljön

Lite mer bilder…

Humor i Mölndal	Humor i Palo Alto
Här händer det roliga saker...	Liten oas med gungor utanför IDEO

Scott Belsky presenterar på 99% (fantastiska logga) hur man undviker hur man undviker den vanligaste fällan i den kreativa processen.

Scott sammanfattar många viktiga aspekter av den kreativa processen på ett synnerligen elegant sätt.
Han går bland annat igenom:

• Den vanliga, kämpiga fasen (som han kallar idé- eller projektplatå).
• Behovet av begränsningar (externa eller interna),
• Vikten av att göra något (även om det är litet)
• Att idéer nästan är gratis och finns i överflöd, det är vad du gör med dem som är intressant.
• Den största biten i den kreativa processen ligger inte i den medfödda kreativa ådran utan i ledarskap (av sig själv och andra),förmågan av att kunna organisera och kommunicera med sin omgivning.

Om du har kunnat motstå att kika på klippet så här långt, föreslår jag du spanar in det nu.

Här nedanför har jag lagt till lite mer material och egna reflektioner runt några utav de ämnen som Scott tar up.

Projektplatån och situationsanpassat ledarskap.

När det gäller det som Scott kallar projektplatån, så ser jag starka likheter det som kallas U2 och U3 i Ken Blanchards modell för situationsanpassat ledarskap; SLII. Denna modell kan användas i att leda sig själv så väl som andra,

U2 beskriver en fas då kompetensen för uppgiften sviktar. Personen (eller teamet) har mött de första motgångarna vilket gör att motivationen tryter och det känns svårt att komma vidare. I fasen U3 så är kompetensen högre men engagemanget kan vara sviktande. Detta kan man kalla för den vanligaste “ooh shiny!” fasen, då det är väldigt lätt att bli distraherad av nästa spännande sak. Eller som Scott säger, nästa idé dyker upp istället =).

Vad är då SLIIs recept på dessa faser? För U2 så är det ett instruerande ledarskap, vilket innebär tydliggörande av regler och gränser samt stöttning och uppmuntran (Scott nämner här någon typ av spel). Om man inte redan har brutit ned arbetsuppgifter, så är det högt tid att göra det nu. Man kallar ledarskapsstil för “coachande”, men det är inte riktigt coachande som vi känner det här i Sverige, då det är mer instruktivt än stödjande. Fokus ligger på att bygga upp kompetens likväl som motivation genom att förklara varför man gör det och tydliggör därigenom målet.

Fasen U3 hanteras enligt SLII med ett stödjande ledarskap. Detta är mer i linje med det som vi är Sverige kallar ett coachande förhållningssätt. Här handlar det till stor del att bygga upp tillit till sin egen förmåga och därigenom stärka motivationen genom att man ser att man klarar mer än vad man tidigare trodde.

SLII är framförallt tänkt som verktyg när man leder grupper och andra individer, men det går med framgång att applicera samma principer på sig själv. Genom att ställa sig följande frågor så kan man hitta metoder för att identifiera och hantera dessa faser:
Vad gör man när man börjar sopa bort däckspåren men känner att målet är väldigt långt bort?

Vad kan jag göra för att förstå att jag har blivit knockad av min första stora motgång och vjag vet inte hur jag skall klara av målet? Hur kan jag koppla ihop situationen med att tydliggöra ramar och gränser för att styra in mig själv på rätt riktning? Hur märker jag att jag har passerat det första hindret och behöver bygga upp tillit till min egen förmåga?

Några förslag:
Skriva lappar på badrumsspegeln som pejlar ditt humör inför uppgiften. En återkommande fråga i kalendern. Kanske någon lämplig smartphone app.
Du kan säkert hitta någonting som passar just dig bäst.

Om att göra någonting och bryta arbete i mindre delar

Vikten av att bara göra något och leta upp motsåndare beskrivs bra i den lilla husbibeln Rework av Jason Fried och David Heinemeister Hansson och i the Cult of Done Manifesto.

Nedbrytning av projekt handlar inte bara om projektplanering utav även om att hantera arbete på individnivå. Personligen så använder jag två olika metoder (till och från, bör tilläggas) för att planera och utföra det som jag har planerat:

GTD (Getting Things Done)
På svenska så har GTD fått den svängiga titel “Få det gjort!” och kan bla återfinnas hos adlibris.
Tanken med GTD är att göra plats i huvudet för kreativa tankar genom att strukturera alla omkringflygande tankar så man är tydlig mot sig själv vad man skall göra, vad nästa steg är och vad ett lyckat resultat innebär. Ett riktigt kraftfullt planeringsverktyg för det dagliga och långsiktiga arbetet.

Pomodorotekniken.
Pomodoro går utmärkt att kombinera med GTD och är ett sätt att timeboxa egna aktiviteter. Man kan säga att det är en mikrovariant av utvecklingsmetodiken SCRUM. Pomodoro har inte sprintar på dagar eller veckor utan de är fast definierade till 25 minuter (kallas för pomodoros) där man fokuserar enbart på en sak. När man planerar i GTD så kan man uppskatta hur många pomodoros som krävs för att sedan planera in dem.

Det kan sägas att dessa två metoder kräver en stor nypa självdisciplin att komma igång med och hålla löpande. Jag upplever att de tillfällena då man har detta på plats, då löper arbete snabbare och mindre energi går åt till onödiga saker. Jag har fortfarande inte klarat av att klara av mer än två pomodoros per dag, så behovet är det inget fel på.

Orginalkällor:

Jag snubblade över Scotts presentation via Lifehacker (artikel) och brainpickings (artikel)