Tankesaft

Idag annonserades nästa TEDxGöteborg-event; Beyond borders. Gå dit direkt och ansök om att delta då platserna är begränsade!

TEDxGöteborg kommer att äga rum på Lorsensbergs teatern den tionde oktober kl 9-18. Mer information finns på den nya TEDxGöteborghemsidan.

Direktlänk till anmälningssidan hittar du här.

Förhoppningsvis ses vi där!

Kirby Ferguson har släppt den fjärde och sista delen av “Everything is a remix”. Avsnittet som har titeln “System failure” lyfter fram bakgrund och problematiken runt nuvarande immaterialrätt och konsekvenser av den, som exempelvis patenttroll.

Om du har missat de tre tidigare avsnitten av Everything is a remix så är det bara att spola tillbaka hit.

Mer information om Kirbys projekt finns på www.everythingisaremix.info

Personligen håller jag med Kirby har en stark poäng i sitt resonemang runt hur immaterialrätten har spårat ur och inte fyller sitt ursprungliga syfte längre. Frågan som bakar min nudel är; vad kan man göra för att förändra systemet som verkar såpass skadat?

I vilket fall som helst så är det ett riktigt bra finalklipp, så spana in det och kommentera gärna.

Företagsaktivism eller guerillaförändringsarbete – kalla det vad du vill. I en utav världens mest mytomspunna innovationsverkstäder föddes under nittiotalet en organisation bestående av engagerade människor hängivna att förändra kursen för ett företag som de ansåg var på väg åt fel håll.

Det här inlägget handlar om en grupp inom AT&T Bell Laboratories (tidigare Bell labs) kallad ODD som uppstod under nittiotalet innan internet hade slagit igenom på bred front och huvudintäckterna för många operatörer var långdistanssamtal.

Bell Labs (sedemera AT&T Bell Laboratories) innehar en särställning för många innovatörer. Transistorn, lasern, solcellen, programmeringsspråken C och C++, UNIX, informationsteori och mycket mer skådade dagens ljus på Bell Labs. Inte mindre än sju Nobelpris har tilldelats för arbete inom Bell Labs.

Innovationsarbete och förändringsarbete är för mig tätt sammankopplat. Om man är van vid att skruva ned sina filter och se saker i ett bredare perspektiv som en del i innovationsprocessen så smittar det ofta av sig på hur man ser på andra saker som exempelvis strategier, processer. Att vara innovativ innebär att engagera sig och se saker ur ett brett perspektiv. En innovation är trots allt en förändring av verkligheten som en innovatör vill skall bli verklighet.

Jag sprang på en till synes ouppseendeväckande artikel (ref[1]) för en tid sedan skriven av Amy Muller och Liisa Välikangas. Artikeln hade titeln “Strategy in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco”. Sedan ett halvår tillbaka så hade jag haft ett embryo till ett blogg inlägg runt det jag har valt att kalla guerillaförändringsarbete, men det hade liksom aldrig kommit till skott. Med det i bakhuvudet började jag bläddra i artikeln och fastnade för innehållet. Fastnade hårt.

Jag har övervägt om jag skulle skriva det här inlägget eller inte. En utav de finaste komplimangerna jag har fått på senare tid är att jag är en subversiv själ. Jag är inte hemlighetsfull i att jag gillar förändringar (tvärt om) eller vad jag står för, tvärt om. Personligen ser jag subversiv i kontextet som att våga ha en åsikt och kämpa för den.

Artikeln om ODD är en utav de bästa exemplen som jag har läst om företagsaktivism och jag tycker att den innehåller mycket godis för innovatörer, ledare, chefer och personer som är engagerade i det som de engagerar sig i. Artikeln finns länkad på slutet och inlägget innehåller ett axplock av insikter och kommentarer.

Det var en gång…

Många chefer anser att forskare inte bör lägga sig i företagsstrategier då de inte sägs ha känsla för affärer, men gruppen ODD visade att detta antagande var fel. ODD skapades av forskare inom AT&T, på den tiden den ledande leverantören av långdistanstelefonsamtal inom USA. ODD stod för Opportunity Discovery Department (alternativa tolkningar; Opportunity Deficit Disorder och Organized Despair and Disillusionment).

ODD startades 1995, när AT&T Bell Laboratories fortfarande var Bell Labs. Gruppen varade fram till 1995 då den upplöstes.

ODD skapades av fyra forskare och leddes av Greg Blonder. ODDs uppdrag, som det sades, var att hjälpa AT&T att ta vettiga beslut i fördelningen av AT&Ts enorma utvecklingsbudget. ODD skulle ta fram verktyg och metoder för att på ett mer vetenskapligt sätt stötta strategiarbete. Så ODD startades med en blygsam budget på 2 Millioner USD.

ODD-medlemmarna hade dock en större agenda än att bara stötta AT&T i strategiarbete. De ville få AT&T att förstå sin potential som aktör inom telekomsektorn och utmana det status quo som var utbrett inom företaget.

Strategi?

AT&Ts strategi var under denna tid inriktad på inkrementell marknadstillväxt och visade tecken på en “icke-strategi”:

Rick Miller, AT&Ts CFO beskrev det tämligen väl 1996:

“AT&T’s strategy is sound. We know that because of the many other players in the market place with the same strategy”.

-Vår strategi är bra för många andra i våran branch har samma strategi.
Det borde ringa många varningsklockor här och det var det som det gjorde på ODD.

ODD såg en värld i radikal förändring och då räcker det inte med att tänka “Business as usual”. ODD ville förändra tankesättet och strategin inom företaget.

Inflytelsearena

Var befann sig då ODD i företagshierarkin? Knappt på spelplanen. Utanför synhåll och under vattenytan.

Detta var kontraintuitivt nog inte enbart en nackdel. I och med att det var en forskningsavdelning så var den utanför synfältet för företagsstrategiansvariga. Om ODD hade varit i synfältet så hade de troligtvis mött motstånd redan från början. Men som forskare så kunder de komma undan misstänkar. Så den låga profilen hjälpte dem.

Samtidigt så var det ett par andra saker med att vara en forskningsavdelnings som hjälpte dem. De hade “alibi” att inte agera företagsinriktat och som forskningsavdelning så var de inte fast i hamtsterhjulen som en daglig utvecklings- och affärsverksamhet kan innebära. De hade rum att tänka utan att bli distraherade av kortsiktiga mål.

Uppstarten

I början så utvecklade de ett scenarioplaneringsverktyg. Detta kunde de använda för att kommunicera med affärsenheterna. Scenarion var ett sätt för affärsenhetschefer att reda ut och börja förstå sina egna situationer.

Många scenarion angrep långsiktighet och hot som att unika värdeskapare försvinner (i.e. commoditization), något som gör de flesta affärsenhetschefer med rätta oroliga. Genom att använda scenarion så förmedlade man inte bara hypoteser och tankar utan väckte känslor hos deltagarna.

Kom ihåg att detta vara runt 1995, när internet fortfarande gick i kortbyxor. En utav de scenarion som hanterade var givetvis den framtida utvecklingen av internet. I de workshops som man hade så triggade man intressanta frågeställningar så som “tänk om samtalsminuter var gratis för abbonenten?”.

ODDsters – vilka var de?

ODDsters, som de kallades, var en mångfacetterad grupp av individer. Med bakgrund i psykologi, journalism, kemi, biologi, fysik, ingenjörsarbete och affärskunskap. De var även självutvalda. Gruppen drog till sig likasinnade och expanderade organsikt.

ODD attraherade även en del inofficiella medlemmar, som arbetade för ODD men var anställda vid andra delar av företaget.

Några av kännetäcknen för ODDsters var:

• En vilja att undvika byråkrati.
• Modet att kunna arbeta med något utan godkännande
• En stor kapacitet att kunna hantera motgångar och avslag.
• En stor dos sunt förnuft och präglad av pragmatism.

ODDsterns förmågor
ODDster var inte direkt diplomater, men de besatt förmågan att förstå att de inte visste allt, även om de hade tydliga åsikter.

Några förmågor var extra viktiga för ODDstern:

• Duktig kommunikatör
• God factilitator
• God företagskännedom

Kommunikationsaspekterna var viktiga för att kunna förmedla argument till alla nivåer inom företaget. Facilitering nödvändig för att kunna stötta i strategidiskussioner. Den goda företagskännedomen handlade om att kunna navigera och förstå maktstrukturer, inse begränsningar i informationsspridning och kunskap hos olika chefer och en förståelse för vad som höll cheferna vakna om nätterna.

ODDs arsenal

Några av de tekniker som ODD använde och som företagsstrateger sedemera försökte efterlikna var bland annat förmågan att kunna nyttja sina nätverk.

ODD startade GNOST (Grass Roots Network of Strategic Thinkers) som var ett informellt nätverk som spände över organisationen. Totalt så inkluderade GNOST mer än 400 medlemmar. GNOST kopplade ihop experter med inom nyckelområden med ömma punkter i organisationen som behövde “behandling” av ODD.

Alla medel är tillåtna…
Om man tror starkt på något och upplever att tiden rinner ut så hittar man kreativa vägar att sprida sina ideer på.

ODD utvecklade något man kallade SIP (Strategic Infection Points). SIP var ställen i organisationen där man kunde smyga in förändringar. Exempelvis så kunde en SIP vara ett gammalt nyhetsbrev som ingen brydde sig så mycket om eller ett dokument eller process i behov av uppdatering. En ODDster kunde helt sonika erbjuda sig att “hjälpa till” med nyhetsbrevet eller att vara redaktör för en uppdatering av ett strategidokument och därigenom föra in idéer.

En utav de viktigaste SIParna var dock människor och speciellt de som ODDsters kallade för “tomma kostymer”, vilket var nya chefer som behövde idéer för att kunna avancera och hade inga problem att “låna” idéer av andra. Kanske inte så långt i från det som kallas nyttiga idioter. På grund av att ODDsters inte kände ett stort ägandeskap för idéerna och att resultatet var viktigare än beröm så funkade denna modell mycket bra.

Godståg och databomber

ODDstrarna myntade många intressanta uttryck, exempelvis godståg (freight train) och databomb.

Databomber var statistik med oroväckande konsekvenser. Exempelvis att det tog 75 år för AT&T att få 50 miljoner abonnenter, men att det tog AOL (om någon kommer ihåg dem =) bara 2,5 år att nå 50 millioner chatanvändare.

Godståg är trender som kommer åt ditt håll och som kommer att mosa dig på vägen. Ett exempel på detta var priset på långdisanssamtal. År 1915 var priset för en kumulativ långdistanssamtalsminut 100 USD. 1970 var den på 1 USD och 1996 var den nere på 0,10 USD.

Om man som teleoperatör lever på intäckter från långdistanssamtal, så är det mycket oroväckande statistik som anger att om man inte gör något så kommer man inte ha några marginaler över huvudtaget för att snabbt därefter gå back på varje minut.

Slutet för ODD

ODD lyckades med att styra mycket av strategin inom AT&T, men det är svårt att göra stora förändringar inom ett stort företag utan att det upplevs som ett för stort hot. Inte så förvånansvärt så fick ODD en del fiender inom organisationen och runt -97 så kunde inte Greg Blonder skydda gruppen längre och avgick sedemera.

Spiken i kistan för ODD kom genom att en journalist kom över och publicerade ett internt memo från en ODDster, David Isenburg. Ironiskt nog så var detta memo mycket framsynt.

Isenberg förutspådde att intelligenta nätverk med “dumma” terminaler (i.e. telefoner) skulle snart komma att bytas ut mot dumma nätverk med intelligenta enheter (exempelvis datorer). Det var helt enkelt ett för obekvämt scenario.

Så vid slutet på 1997 så var ODD för synligt och märkbart i organisationen och upplöstes i samband med en omorganisation 1998.

Lärdommar

Några saker som ODD hade kunnat göra bättre:

• Undvika vi mot dem-mentalitet
• Inte agerat så intellektuellt överlägsna
• Inte aspirerat att ta över strategiarbetet, utan stötta och bidra.
• Dela med sig av erfarenheterna från ODD med andra kollegor för att minska gap och osäkerhet.

Några saker som ledningen har kunnat göra bättre för att nyttja ODD:

• Involvera ODDsters i strategidiskussioner istället för att begränsa deras deltagande till förberedelser.
• Våga engagera sig i diskussion med ODDsters.
• Bjuda in personer med nya perspektiv i strategidiskussioner istället för att bara se det ur ett strikt företagshierearkiskt perspektiv.

Slutord

Engagerade, intelligenta, förändringsorienterade medarbetare är en otroligt viktig resurs för ett företag, men det kräver mod och kunskap att kunna nyttja dem rätt.

Som enskild individ som känner missnöje så är det viktigt med en kanal där man kan försöka påverka. I en innovativ verksamhet så bör man nog räkna med att det är inte om det sker utan när det sker och om man märker det.

Kultur slår strategi varje gång. Det största förändringsarbetet ligger i att förändra kulturer och attityder. Frågan är vem som har bäst förutsättning för att angripa det; guerillaförändrare eller ledning?

Jag tror att svaret ligger i en ömsesidighet. Jag tror inte att man kan förändra en kultur uppifrån och ned eller nedifrån och upp. Om man däremot försöker förändra från båda håll samtidigt så tror jag att det finns en rimlig chans att lyckas.

Nu har jag gett en översiktsbild över artikeln, jag rekommenderar starkt att läsa den i sin helhet.

Referens

[1] Strategy Creation in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco
Amy Muller and Liisa Välikangas

Foto: Tobias Geberth

SVTs Rapport rapporterade för ett tag sedan att Sverige rankats som det mest kreativa landet i världen. Betyder det att tankesaft kan packa ihop och gå hem? Nej då. Jag skippar de existentiella grubblerierna och tar och dyker in i undersökningen istället.

Undersökningen gjordes av Martin Prosperity Institute (MPI) som är en tankesmedja kopplat till University of Toronto och Rotman School of Management.

MPIs rapport “Creativity and Prosperity: The Global Creativity Index” mäter 82 länder utifrån ekonomiska, sociala och teknonolgiska faktorer. MPI kallar det för tre T av ekonomisk utveckling: Teknologi, talang och Tolerans. Andra faktorer som vägs in är ekonomisk jämlikhet, mänsklig utveckling, glädje och välmående.


Upptäckter
Med tanke på ingressen så är det kanske inte så förvånande att Sverige knep guldplatsen (som vi även tog i 2004 års undersökning). USA kom på andra plats. Våra skandinaviska vänner Finland och Danmark återfinns dock på tredje, respektive fjärde plats. Indien låg på femtionde plats och Kina på plats 58.

Den kreativa klassen
MPI definierar den kreativa klassen som den del av arbetskraften i ett land som arbetar med forskning, teknologi, affärer och management, hälsovård, utbildning, konst, kultur och underhållning. Singapore har den största andelen i den kreativa klassen på mer än 40% och Sverige håller sig i toppskiktet här med.

Teknologi
MPI rankar teknologi utifrån tre kriterier: Budget för Forskning och Utveckling, Arbetskraft inom FoU och patenterade uppfinningar. Utifrån dessa kriterier så leder Finland följt av Japan och USA. Israel på fjärde plats och sedan Sverige.

Talang
Förmågan att generera, attrahera och behålla skickliga och drivna människor – talanger – är väsentligt för varaktig ekonomisk framgång. MPI mäter ett lands talanger baserat på medel av uppnådda studier och andelen av arbetskraften i den kreativa klassen.

Skandinavien visar återigen framfötterna och Finland ligger i topp tätt följt av Sverige på andra plats.

Tolerans
Tolerans är den tredje viktiga faktorn i ekonomisk tillväxt och utveckling. Förmågan att attrahera både talang och teknologi ökar öppenhet för nya idéer så väl som öppenhet mot andra personer.
MPI mäter tolerans baserat på Gallups undersökning om öppenhet gentemot bland annat kulturella och sexuella minoritetsgrupper.

Här hamnar Kanada på första plats följt av Irland och Nederländerna. Sverige hamnar på tio-i-topplistan.

De vita fläckarna
MPIs rapport inkluderar världskartor med ranking över FoU investeringar, mängden forskare per capita, innovationer, teknologi, kreativ klass, talang, öppenhet gentemor etniska och sexuella minoriteter.

Det som är mycket slående i dessa kartor är att med i princip undantaget Sydafrika så är hela afrikanska kontinenten ständigt mycket låg i ranking. Detsamma gäller även Venezuela och Colombia. Kanske inte så förvånande, men inte desto mindre tragiskt.

Slutsats
Så vad kan man dra för slutsats av detta? Jag tycker att det är synnerligen imponerande att ett sådant litet land som Sverige hamnar på första plats. Personligen känner jag mig lyckligt lottad att bo i ett land där det finns så goda förutsättningar för kreativa utlopp.

Jag finner att kopplingarna mellan öppenhet gentemot etniska och sexuella minoriteter och kreativitet är väldigt intressanta.

Min tolkning är att denna öppenhet skapar möjlighet för ekonomiskt välstånd. Historien lär oss att djupa ekonomiska kriser gärna efterföljs av minoritetsfientliga strömningar. Om jag extrapolerar det så ser jag att sådana strömmningar skulle minska utrymmet för nya idéer och därigenom sänka kreativitetsindex och bidra till en ännu sämre ekonomisk utveckling.

Om man vill bidra till en stark innovations- och kreativitetskultur så kan man dra sitt strå till stacken genom att acceptera olika minoritetsgrupper.

Övriga källor:
Artikel från Rapport
Artikel i Business Insider

Ledarskap kopplat till innovation handlar inte om att motivera utan bland annat om att inte underminera den motivation till innovation som redan finns. Detta står att läsa i Leif Dentis licensiatavhandling “Leadership and Innovation: How and When Do Leaders Influence Innovation in R&D Teams“.

Joachims inlägg om Apples innovationsklimat och ledarskap triggade en hel del tankar i mitt huvud om hur jag själv ser på innovation, ledarskap och företagskultur. En kollega tipsade mig förra veckan om en artikel i tidningen Management of Innovation and Technology skriven av Leif Denti. Artikeln sammanfattar hans avhandling om ämnet hur ledare influerar innovation i R&D team. Leif Denti är psykologidoktorand vid Göteborgs Universitet med inriktning på Ledarskap, Innovation och Medarbetarskap.

Då jag själv arbetar just som ledare inom R&D med fokus på innovation, greppade jag artikeln illa kvickt.

Motivera till innovation?

Jag har i flera situationer sett att man försöker motivera fram innovation. I vissa fall kan det lyckas, men det ger sällan bestående resultat. Denti poängterar att många som arbetar inom R&D inte behöver motiveras däremot är det viktigt att denna inneboende motivation inte kvävs. Klassiska exempel på detta är att begränsa personliga friheter och detaljstyra.

Min tolkning av detta är att en ledare behöver se till att underröja hinder som kan kväva motivationen.

Ge utrymme för initiativ

Att bara vara motiverad ger inte innovativa resultat, det måste hända något också. Med andra ord är det viktigt att ge rum och uppmuntra intiativförmåga. Om intiativet finns kan idén ofta hitta vägen att ta sig vidare.

Viktiga aspektera av detta ser jag är att skapa möjlighet för att uppmuntra initiativ för att ta idén vidare. Klassiska exempel på detta är Googles 20%, Atlassians FedEx days och liknande initiativ för att avsätta tid och poängtera att det egna initiativet och idéerna är värdefulla för företaget.

Ökad genomlysning

Denti skriver att konsensus och group think inte ökar mängd eller kvalitet på idéerna. Det är viktigare att tillåta och uppmuntra en debatt och öppenhet runt idéer för att öka graden av nytänkande.

Det slog mig att jag såg en artikel för ett tag sedan som kritiserade brainstorms för att de inte skapade nya idéer och att de leder till ett group think. Det kan nog stämma, men min erfarenhet säger att det beror på stor del hur man förbereder och leder brainstormingsessionerna. För en finess med en bra brainstorming är att deltagarna faktiskt bygger vidare på varandras idéer vilket bygger på öppenhet.

I vissa kulturer, jag tänker framförallt på Silicon Valley, kan det hända att en idé kan vara en betydande del av nästa karriärssteg och att det kan finnas ett inbyggt motstånd att dela med sig av idéen. Att uppmuntra delandet av idéer kan vara svårt. Ett exempel på det finns i en del företags belöningssystem för uppfinningar. En ensam uppfinnare kan exempelvis premieras mer än om flera uppfinnare tog fram uppfinningen. Det uppmuntrar hemlighetsmakeri och motverkar öppenhet, men det är något som de flesta företag inte reflekterar över.

Min ståndpunkt är att idéer är billiga, men att genomföra dem är det som verkligen är värt någonting.

Förvänta kreativitet

Om en ledare förväntar sig kreativitet, kommer det ofta att stimulera kreativitet hos medarbetarna.

Det låter kanske lite bakvänt, men det ligger något i det.

Jag ser att detta kopplar till stor del till situationsanpassat ledarskap, och hur man som ledare hanterar medarbetare som är kompetenta och självgående.

När kan ledaren påverka innovationsförmågan i ett team?

Denti skriver att ledarens möjligheter att påverka innovationsförmågan beror på organisationens flexibilitet och stödet från organisationen.

Organisationens flexibilitet är ofta hög när det finns en låg grad av formalisering och organisationen i huvudsak är decentraliserad. Byråkrati och rutiner verkar kväva innovationslusten, speciellt om ledarens och medarbetarnas handlingsutrymme och frihet begränsas. Just handlingsutrymme har visat sig vara en utav de viktigaste faktorerna för innovativ förmåga.

Om organisationen inte kan uppmuntra till risktagande, nytänkande och kommunikation, då sänder man signaler till medarbetarna att nya idéer inte är välkomna.

I mina ögon kommer även tidsaspekten in här. Om en organisation uppmuntrar idéer, men alltid prioriterar andra saker än genomförandet av idéer, då skapar man en situation där man snart kommer att kväva idéer då medarbetarna upplever en diskrepans mellan budskap och handlande.

Avhandlingens slutsatser

Team bör vara komponerade med olika kompetenser i åtanke, samt med individer med hög motivation och iniativförmåga.

Ett utav mina slagord är “Diversity breeds Innovation” (Jag har för mig att det myntades av Negroponte på MITs medialab). Jag tycker att det passar bra in här. Diversitet ser jag som en stor inspirationskälla och i kombination med ett öppet klimat så skapar det idéer som inte hade varit möjligt att nå ensam.

Det är en bra idé att upprätta riktlinjer för innovation där organisationen gör klart att innovation är högt värderat.

Det är värt att notera att en sådan kommunikation kräver att det backas upp i handling med resurser, annars är min erfarenhet att det är lätt att det får motsatt effekt. Att kommunicera att man uppmuntrar innovation, men sedan inte vill satsa på det är ett drivhus för att skapa cyniska medarbetare.

Slutligen är innovation en process där framgång inte är garanterad. Det finns risker. Om organisationen försöker kontrollera riskerna genom att öka kontrollen kommer man även att kväva innovationslusten.

Man kan inte få kakan och behålla den. Sättet att hantera riskerna kan vara genom att se till att man har en välfungerande innovationsprocess och framför allt att ge tillit till sina medarbetare. Innovation innebär risker, om man inte förstår det och inte tolererar misslyckanden. Då bör organisationen syssla med något annat än innovation.

Ett trevligt gästblogginlägg kanske kan lysa upp i vinternatten. Här är ett bidrag runt innovationsklimat skrivet av Joachim Strömbergson, säkerhetsexpert, uppfinnare och entreprenör som driver företaget SecWorks.

Apple anses vara ett av världens mest innovativa företag. Genom att skapa helt kategorier av produkter, inte en gång utan flera gånger, har Apple långsiktigt byggt upp helt nya marknader och är i dag ett av väldens högst värderade företag.

Jag tror att ett viktigt skäl till denna framgång är att Apples ledning är engagerad i innovationsarbetet. Men, är inte alla ledningar engagerade i sina företags innovationsarbete? Det beror på vad man menar med att vara engagerad. En enkel fråga att ställa sig är hur många patent din VD har?

Apples tyvärr bortgångne VD, Steve Jobs hade 313(!) patent. Bill Gates (som i och för sig inte längre är VD för Microsoft) har som jämförelse nio patent [1]. Min gissning är att Bill med sina, i jämförelse med Steve, futtiga nio patent ändå tillhör den grupp av företagsledare med flest patent. Det är dessutom inte så att Steve i sin ungdom var ett sprudlande geni som på några få år hostade ur sig alla dessa patent. Steves patent spänner över hela hans tid på Apple och pekar på ett kontinuerligt aktivt deltagande i
innovationsarbetet.

Jag ser att Jobs stora mängd patent är ett tecken på att Apples ledning med Steve i spetsen leder genom exempel och är genuint engagerade i utvecklingsprocessen. Dom inte bara säger att det är viktigt att hitta på nya saker – dom är med och skapar Apples nya saker. På riktigt.

Här tror jag att det finns mycket att lära för andra företagsledare. Att sparka igång en innovationsprocess, hitta på olika belöningssystem och införa innovationsmått som antalet nya idéer per kvartal är en sak. Men när cheferna själva är en av de som förväntas skapa nytt, när dom aktivt deltar (inte bara sitter på en stol i rummet) och föder fram nya idéer blir engagemanget genuint och trovärdigt. Det är svårt att inte tro på en VD som säger att det är viktigt med innovation om VD:n själv har 300 patent.

Vidare, med en ledning som själv inte är med och aktivt skapar tror jag har svårt att förstå den energi, smärta, eufori, ångest och det engagemang som en nyfödd idé kräver. Att seriöst kunna möta andra innovatörer och säga att tyvärr din idé flyger inte. Risken som jag ser det om man inte förstår detta är inte bara att man lättare slår ihjäl idéer för snabbt, man riskerar även att slå ihjäl folks glöd och vilja till att vara kreativa. Långsiktigt är det döden för innovationsklimatet oavsett vilka fringisar, bonusar och biobiljetter som hägrar.

Ett annat företag omtalat för sin innovationsförmåga är Google. Företagets grundare ligger i och för sig långt efter Steve Jobs. Men med dussintalet patent är Larry Page och Sergey Brin i alla fall aktivt med och skapar.

Ett intressant försök till att införa en innovationsprocess liknande den Google använder, men mer formell är mediaföretaget NPR [2]. Dock tycker jag att det hade varit än mer spännande om man inte bara låtit teknikerna följa processen utan alla. Journalister, företagets ledning, städarna – alla i företaget borde omfattas av innovationsprocessen. Dvs istället för att cheferna kliver undan och låta teknikerna få leka en dag i veckan borde cheferna hoppa in i leken dom också.

Så hur får man chefen att bli delaktig? Börja med att släpa med henne till nästa innovationsstuga. Säg till honom att lämna anteckningsboken på skrivbordet. Av med skorna och fram med whiteboardpennorna. Börja från botten och jobba in cheferna i innovationsarbetet. När chefen själv får stå och motivera varför sin idé ska få sponsring kommer förståelsen och kraften. Förhoppningsvis.

Och här är en radikal idé: Varför inte införa ett nytt produktivitetsmått för chefer – hur
många idéförslag har en chef skapat det senaste året? Inte chefens grupp, chefen.
Det är lite som som i berättelsen om kycklingen och grisen som ska laga mat [3]. Steve
Jobs har uppenbarligen aldrig varit en kyckling.

[1] Miguel Helft, Shan Carter. A Chief Executive´s Attention to Detail, Noted in 313
Patents. The New York Times. 2011-08-25

[2] Andrew Phelps. NPR tries something new: A day to let managers step away and let
developers play. Nieman Journalism Lab.

[3] The Chicken and the Pig. Wikipedia.

(c) 2011 Joachim Strömbergson

Uppäten av aliens? Teleporterad till planeten Blorch (där de slaktande råttmänniskorna bor)? Lyckades bygga en tidsmaskin och var dum nog att åka bakåt i tiden? Frågorna hopar sig; vad håller Kalle på med och varför har tankesaft inte uppdaterats på så länge. Var bara lugn, här kommer lite svar.

Sensommaren och hösten har bjudit på en hel del utmaningar och förändringar på det privata och arbetsmässiga planet och jag har under denna tid inte valt att prioritera tankesaft. I efterhand så hade det varit klokt att meddela detta, men det är oftast lättare att vara klok i just efterhand.

Något utav det som har hänt kommer att få konsekvenser för tankesaft; det gäller på arbetsfronten. Sedan ett några veckor tillbaka så arbetar jag heltid som innovationsspecialist på ett känt svenskt tele/datakomföretag.

Detta innebär i praktiken att områden som jag tycker är intressanta, kanske framför allt Design Thinking, är områden som jag får möjlighet att gräva riktigt mycket djupare i och leda och stötta andra att använda och ta till sig.

Med tanke på att innovationsfacilitering är det som jag brinner mest för så kommer det naturligtvis att bli mycket spännande att göra det på heltid.

Något som jag har grunnat en del på är hur jag skall hantera tankesaft när jag arbetar med saker som ligger i väldigt mycket i närzonen.

Min lösning på problemet är att se till att försöka dela med mig av mina inspirationskällor och några tankar runt dem och undgå att gå inte i djupare analyser i områden som gränsar till det jag gör dagligen.

Jag skall försöka peta i gång takten här lite försiktigt så får vi se hur det går.

/Kalle

Varför kommer detta inlägg att handla om varför?
Det är en bra fråga, kanske den bästa av dem alla.

Jag har i tidigare inlägg nämnt min vurm för frågan “varför?”. Delvis i form av Toyota modellens fem varför. Min erfarenhet är att i många utvecklingsorganisationer så lyser denna fråga ofta med sin frånvaro.

Det vill jag ändra på!

Du kanske tänker “varför skall man fokusera på varför?”

Bra! Då är vi redan på rätt spår!

Från min horizont så är det bland annat förmågan att belysa denna fråga som särskiljer ledare från chefer. Den finns en liten fin historia (som jag inte kommer ihåg vem som borde krediteras för), som går någonting i stil med:

Ponera att ditt team är i en djungel och ni försöker ta er fram. En bra chef ser till att det finns rutiner för att hålla machetes välslipade och skarpa, att det finns vatten till alla ett roterande arbetsschema. Allt för att kunna ta sig fram snabbare och mer effektivt.

En ledare klättrar upp i ett träd och ställer sig frågan varför “hugger vi oss fram?” som sedan leder till frågan “Är vi i rätt djungel?” och agerar därefter.

Ett utav de första tankesaftinläggen var en video med Simon Sinek som pushar betydelsen av att fokusera på varför på ett fantastiskt sätt. Jag var troende på frågan innan och blev frälst efter Simons videoklipp =).

Att fundera på “Hur?” i en utvecklingsorganisation är att fundera över hur man exekverar. Men”Varför?” är att skapa en förståelse om om det man exekverar är rätt sak att göra.

Ofta så är den dominerande frågan från ett beställar- och/eller produktägarperspektiv “Vad?”. Nackdelen med den frågan är att den inte är tillräckligt djup för att skapa förståelse för det man skall utveckla. Man når inte hela vägen fram till kundens egentliga behov.

Varför används inte varför mer?

Det enkla svaret är att det krävs tid resurser och empati. När jag besökte IDEO så tipsade de om två böcker som jag ser fram emot att snart ha i min ägo: “Thoughtless Acts” av Jane Fulton Suri och “Everyday Engineering” av Andrew Burrows.

Dessa två böcker består i huvudsak av bilder på människor i olika situationer. Det finns lite hjälptext, men bilderna är det som är det coola. Genom att se på bilderna och träna sitt tankesätt att fundera över varför personerna gör som de gör så tränar man upp sin empati och förmåga att därigenom göra bättre designval.

“Varför” som disciplin

Det brukar ju vara väldigt poppis att mynta lite egna uttryck bland sådana där innovationsbloggare och föreläsare. Jag kan ju inte vara sämre jag. Efter en snabb googling så såg jag att någon har snubblat över samma ordvits som jag, men jag tar och myntar begreppet ändå: “Whyfarer”, eller helt enkelt “Varförare” på svenska.

En varförare har till uppgift att hela tiden ha frågan “varför?” liggandes i bakhuvudet. Detta kan te sig vara ett mycket populärt sätt att göra sig obekväm med vissa personlighetstyper, exempelvis “shapers” (Belibin) och Dd (enligt DISC). För att sätta det i en annan kontext; Att fråga varför är att slipa på den där fantastiska förmågan som vi hade som barn. När vi var små kunde vi helt ogenerat ställa frågan “varför då?” mest hela tiden.

Varför ställde vi frågan varför? Jo, för att vi var nyfikna!
I bästa kognitivbeteendeterapianda; gissa vad som händer när man börjar ställa frågan många gånger? Man blir helt enkelt nyfiken!

Nyfikenhet är bra grejjer om vi talar innovation. Empati är också finfint.

Kort sagt, om du vill fundera på nästa trådlösa diskborste, färdigskivat smör eller vad det nu kan vara för fantastisk uppfinning som du vill frälsa världen med, så har jag ett enkelt tips:

Observera människor. Observera hur människor beteer sig. Fråga dig själv sedan varför?

Jag kan nästan lova att förr eller senare kommer en riktigt bra uppfinning eller innovation att dyka upp i huvudet.

Om det nu emot all förmodan inte skulle hända så kan du ju alltid fråga dig själv varför? =).

Everything is a remix är en se- och tänkvärd videoserie som beskriver vikten av influenser och att det som kallas remix går mycket djupare än vad vi vanligtvis tänker oss.

Everything is a remix är en filmserie på fyra delar (vara tre är klara) som är gjord av den New York-baserade filmaren Kirby Ferguson. Klippen är av mycket hög kvalitet och leverar många bra tankeställare runt kreativitet och hur vi naturligt utgår från tidigare idéer när vi skapar något nytt.

Projektet tar emot donationer via bla Paypal och Flattr på deras donationssida.

Del tre är kanske den som är mest intressant ur kreativitets- och innovationssynpunkt. Men då klippen är kortare än tio minuter, så det kan vara väl värt att kika på klippen i ordning.

Berättelsen tar sin början i det som vi oftast kopplar ihop med remix, nämligen musik. Historien tar sin början på sextiotalet med William Burroughs och Led Zeppelin.

Del två fokuserar på remix ur filmperspektiv. Hela filmgenrens återanvändning och remix i allmänhet, men George Lucas med Star Wars och Quentin Tarantino i synnerhet.

Efter den musikaliska och cinematografiska inledningen, så kommer vi till innovationer och uppfinningar.

Här har vi klassiska exempel så väl som moderna. Bland annat så ser vi koncepten so Apple framgångsrikt kopierande från Xerox för att sedan vidareutveckla dessa.

Svenskt näringslivs rapport “Konsten att strula till ett liv” innehåller ett rejält sjok med innovationsfientliga fördomar. Evelina Wahlqvist och Per Svensson (sydsvenskan) har kommenterat rapporten.

Svenskt näringslivs rapport “Konsten att strula till ett liv” väger teknisk utbildning tyngre än humaniora.

Sjäv vet jag inte var jag skall börja nysta i denna härva av innovationsfientliga sörja som rapporten utgör. Jag skall analysera rapporten djupare då jag tror att under ytan så belyser den problem som bör adresseras, det är bara det att slutsatsen är helt uppåt väggarna.

Som tur är så är har Evelina Wahlqvist och Per Svensson börjat kommentera rapporten och gör det bra. Evelina frågar svenskt näringsliv om det är gårdagens eller framtidens näringsliv som de vill forma och Per Svensson tackar för skämtet.