Tankesaft

Företagsaktivism eller guerillaförändringsarbete – kalla det vad du vill. I en utav världens mest mytomspunna innovationsverkstäder föddes under nittiotalet en organisation bestående av engagerade människor hängivna att förändra kursen för ett företag som de ansåg var på väg åt fel håll.

Det här inlägget handlar om en grupp inom AT&T Bell Laboratories (tidigare Bell labs) kallad ODD som uppstod under nittiotalet innan internet hade slagit igenom på bred front och huvudintäckterna för många operatörer var långdistanssamtal.

Bell Labs (sedemera AT&T Bell Laboratories) innehar en särställning för många innovatörer. Transistorn, lasern, solcellen, programmeringsspråken C och C++, UNIX, informationsteori och mycket mer skådade dagens ljus på Bell Labs. Inte mindre än sju Nobelpris har tilldelats för arbete inom Bell Labs.

Innovationsarbete och förändringsarbete är för mig tätt sammankopplat. Om man är van vid att skruva ned sina filter och se saker i ett bredare perspektiv som en del i innovationsprocessen så smittar det ofta av sig på hur man ser på andra saker som exempelvis strategier, processer. Att vara innovativ innebär att engagera sig och se saker ur ett brett perspektiv. En innovation är trots allt en förändring av verkligheten som en innovatör vill skall bli verklighet.

Jag sprang på en till synes ouppseendeväckande artikel (ref[1]) för en tid sedan skriven av Amy Muller och Liisa Välikangas. Artikeln hade titeln “Strategy in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco”. Sedan ett halvår tillbaka så hade jag haft ett embryo till ett blogg inlägg runt det jag har valt att kalla guerillaförändringsarbete, men det hade liksom aldrig kommit till skott. Med det i bakhuvudet började jag bläddra i artikeln och fastnade för innehållet. Fastnade hårt.

Jag har övervägt om jag skulle skriva det här inlägget eller inte. En utav de finaste komplimangerna jag har fått på senare tid är att jag är en subversiv själ. Jag är inte hemlighetsfull i att jag gillar förändringar (tvärt om) eller vad jag står för, tvärt om. Personligen ser jag subversiv i kontextet som att våga ha en åsikt och kämpa för den.

Artikeln om ODD är en utav de bästa exemplen som jag har läst om företagsaktivism och jag tycker att den innehåller mycket godis för innovatörer, ledare, chefer och personer som är engagerade i det som de engagerar sig i. Artikeln finns länkad på slutet och inlägget innehåller ett axplock av insikter och kommentarer.

Det var en gång…

Många chefer anser att forskare inte bör lägga sig i företagsstrategier då de inte sägs ha känsla för affärer, men gruppen ODD visade att detta antagande var fel. ODD skapades av forskare inom AT&T, på den tiden den ledande leverantören av långdistanstelefonsamtal inom USA. ODD stod för Opportunity Discovery Department (alternativa tolkningar; Opportunity Deficit Disorder och Organized Despair and Disillusionment).

ODD startades 1995, när AT&T Bell Laboratories fortfarande var Bell Labs. Gruppen varade fram till 1995 då den upplöstes.

ODD skapades av fyra forskare och leddes av Greg Blonder. ODDs uppdrag, som det sades, var att hjälpa AT&T att ta vettiga beslut i fördelningen av AT&Ts enorma utvecklingsbudget. ODD skulle ta fram verktyg och metoder för att på ett mer vetenskapligt sätt stötta strategiarbete. Så ODD startades med en blygsam budget på 2 Millioner USD.

ODD-medlemmarna hade dock en större agenda än att bara stötta AT&T i strategiarbete. De ville få AT&T att förstå sin potential som aktör inom telekomsektorn och utmana det status quo som var utbrett inom företaget.

Strategi?

AT&Ts strategi var under denna tid inriktad på inkrementell marknadstillväxt och visade tecken på en “icke-strategi”:

Rick Miller, AT&Ts CFO beskrev det tämligen väl 1996:

“AT&T’s strategy is sound. We know that because of the many other players in the market place with the same strategy”.

-Vår strategi är bra för många andra i våran branch har samma strategi.
Det borde ringa många varningsklockor här och det var det som det gjorde på ODD.

ODD såg en värld i radikal förändring och då räcker det inte med att tänka “Business as usual”. ODD ville förändra tankesättet och strategin inom företaget.

Inflytelsearena

Var befann sig då ODD i företagshierarkin? Knappt på spelplanen. Utanför synhåll och under vattenytan.

Detta var kontraintuitivt nog inte enbart en nackdel. I och med att det var en forskningsavdelning så var den utanför synfältet för företagsstrategiansvariga. Om ODD hade varit i synfältet så hade de troligtvis mött motstånd redan från början. Men som forskare så kunder de komma undan misstänkar. Så den låga profilen hjälpte dem.

Samtidigt så var det ett par andra saker med att vara en forskningsavdelnings som hjälpte dem. De hade “alibi” att inte agera företagsinriktat och som forskningsavdelning så var de inte fast i hamtsterhjulen som en daglig utvecklings- och affärsverksamhet kan innebära. De hade rum att tänka utan att bli distraherade av kortsiktiga mål.

Uppstarten

I början så utvecklade de ett scenarioplaneringsverktyg. Detta kunde de använda för att kommunicera med affärsenheterna. Scenarion var ett sätt för affärsenhetschefer att reda ut och börja förstå sina egna situationer.

Många scenarion angrep långsiktighet och hot som att unika värdeskapare försvinner (i.e. commoditization), något som gör de flesta affärsenhetschefer med rätta oroliga. Genom att använda scenarion så förmedlade man inte bara hypoteser och tankar utan väckte känslor hos deltagarna.

Kom ihåg att detta vara runt 1995, när internet fortfarande gick i kortbyxor. En utav de scenarion som hanterade var givetvis den framtida utvecklingen av internet. I de workshops som man hade så triggade man intressanta frågeställningar så som “tänk om samtalsminuter var gratis för abbonenten?”.

ODDsters – vilka var de?

ODDsters, som de kallades, var en mångfacetterad grupp av individer. Med bakgrund i psykologi, journalism, kemi, biologi, fysik, ingenjörsarbete och affärskunskap. De var även självutvalda. Gruppen drog till sig likasinnade och expanderade organsikt.

ODD attraherade även en del inofficiella medlemmar, som arbetade för ODD men var anställda vid andra delar av företaget.

Några av kännetäcknen för ODDsters var:

• En vilja att undvika byråkrati.
• Modet att kunna arbeta med något utan godkännande
• En stor kapacitet att kunna hantera motgångar och avslag.
• En stor dos sunt förnuft och präglad av pragmatism.

ODDsterns förmågor
ODDster var inte direkt diplomater, men de besatt förmågan att förstå att de inte visste allt, även om de hade tydliga åsikter.

Några förmågor var extra viktiga för ODDstern:

• Duktig kommunikatör
• God factilitator
• God företagskännedom

Kommunikationsaspekterna var viktiga för att kunna förmedla argument till alla nivåer inom företaget. Facilitering nödvändig för att kunna stötta i strategidiskussioner. Den goda företagskännedomen handlade om att kunna navigera och förstå maktstrukturer, inse begränsningar i informationsspridning och kunskap hos olika chefer och en förståelse för vad som höll cheferna vakna om nätterna.

ODDs arsenal

Några av de tekniker som ODD använde och som företagsstrateger sedemera försökte efterlikna var bland annat förmågan att kunna nyttja sina nätverk.

ODD startade GNOST (Grass Roots Network of Strategic Thinkers) som var ett informellt nätverk som spände över organisationen. Totalt så inkluderade GNOST mer än 400 medlemmar. GNOST kopplade ihop experter med inom nyckelområden med ömma punkter i organisationen som behövde “behandling” av ODD.

Alla medel är tillåtna…
Om man tror starkt på något och upplever att tiden rinner ut så hittar man kreativa vägar att sprida sina ideer på.

ODD utvecklade något man kallade SIP (Strategic Infection Points). SIP var ställen i organisationen där man kunde smyga in förändringar. Exempelvis så kunde en SIP vara ett gammalt nyhetsbrev som ingen brydde sig så mycket om eller ett dokument eller process i behov av uppdatering. En ODDster kunde helt sonika erbjuda sig att “hjälpa till” med nyhetsbrevet eller att vara redaktör för en uppdatering av ett strategidokument och därigenom föra in idéer.

En utav de viktigaste SIParna var dock människor och speciellt de som ODDsters kallade för “tomma kostymer”, vilket var nya chefer som behövde idéer för att kunna avancera och hade inga problem att “låna” idéer av andra. Kanske inte så långt i från det som kallas nyttiga idioter. På grund av att ODDsters inte kände ett stort ägandeskap för idéerna och att resultatet var viktigare än beröm så funkade denna modell mycket bra.

Godståg och databomber

ODDstrarna myntade många intressanta uttryck, exempelvis godståg (freight train) och databomb.

Databomber var statistik med oroväckande konsekvenser. Exempelvis att det tog 75 år för AT&T att få 50 miljoner abonnenter, men att det tog AOL (om någon kommer ihåg dem =) bara 2,5 år att nå 50 millioner chatanvändare.

Godståg är trender som kommer åt ditt håll och som kommer att mosa dig på vägen. Ett exempel på detta var priset på långdisanssamtal. År 1915 var priset för en kumulativ långdistanssamtalsminut 100 USD. 1970 var den på 1 USD och 1996 var den nere på 0,10 USD.

Om man som teleoperatör lever på intäckter från långdistanssamtal, så är det mycket oroväckande statistik som anger att om man inte gör något så kommer man inte ha några marginaler över huvudtaget för att snabbt därefter gå back på varje minut.

Slutet för ODD

ODD lyckades med att styra mycket av strategin inom AT&T, men det är svårt att göra stora förändringar inom ett stort företag utan att det upplevs som ett för stort hot. Inte så förvånansvärt så fick ODD en del fiender inom organisationen och runt -97 så kunde inte Greg Blonder skydda gruppen längre och avgick sedemera.

Spiken i kistan för ODD kom genom att en journalist kom över och publicerade ett internt memo från en ODDster, David Isenburg. Ironiskt nog så var detta memo mycket framsynt.

Isenberg förutspådde att intelligenta nätverk med “dumma” terminaler (i.e. telefoner) skulle snart komma att bytas ut mot dumma nätverk med intelligenta enheter (exempelvis datorer). Det var helt enkelt ett för obekvämt scenario.

Så vid slutet på 1997 så var ODD för synligt och märkbart i organisationen och upplöstes i samband med en omorganisation 1998.

Lärdommar

Några saker som ODD hade kunnat göra bättre:

• Undvika vi mot dem-mentalitet
• Inte agerat så intellektuellt överlägsna
• Inte aspirerat att ta över strategiarbetet, utan stötta och bidra.
• Dela med sig av erfarenheterna från ODD med andra kollegor för att minska gap och osäkerhet.

Några saker som ledningen har kunnat göra bättre för att nyttja ODD:

• Involvera ODDsters i strategidiskussioner istället för att begränsa deras deltagande till förberedelser.
• Våga engagera sig i diskussion med ODDsters.
• Bjuda in personer med nya perspektiv i strategidiskussioner istället för att bara se det ur ett strikt företagshierearkiskt perspektiv.

Slutord

Engagerade, intelligenta, förändringsorienterade medarbetare är en otroligt viktig resurs för ett företag, men det kräver mod och kunskap att kunna nyttja dem rätt.

Som enskild individ som känner missnöje så är det viktigt med en kanal där man kan försöka påverka. I en innovativ verksamhet så bör man nog räkna med att det är inte om det sker utan när det sker och om man märker det.

Kultur slår strategi varje gång. Det största förändringsarbetet ligger i att förändra kulturer och attityder. Frågan är vem som har bäst förutsättning för att angripa det; guerillaförändrare eller ledning?

Jag tror att svaret ligger i en ömsesidighet. Jag tror inte att man kan förändra en kultur uppifrån och ned eller nedifrån och upp. Om man däremot försöker förändra från båda håll samtidigt så tror jag att det finns en rimlig chans att lyckas.

Nu har jag gett en översiktsbild över artikeln, jag rekommenderar starkt att läsa den i sin helhet.

Referens

[1] Strategy Creation in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco
Amy Muller and Liisa Välikangas

Foto: Tobias Geberth

Tankesafts sommaruppehåll har verkligen pushat gränserna för vad som kan kallas för svensk sommar. Förändrings- och innovationsarbete är ofta tätt ihopkopplat och jag tänkte beröra förändring i ett antal inlägg framöver.

Intressant nog så beror pausen i inläggsfloden just på förändring. Denna förändring har gjort att jag har behövt rikta min uppmärksamhet på andra saker än tankesaft. Inläggstakten kommer att vara lite lägre under hösten men jag hoppas att kunna knåpa ihop några intressanta inlägg under de kommande månaderna.

Jag ser att förändring- och innovations-arbete har mycket gemensamt. En innovation är i princip att förändra något eller möjligheten att göra något. Om man kan förstå och nyttja processer vid förändring så har man större chans att lyckas i att sprida sin idé. Därav så tänkte jag fokusera lite mer på detta ämne.

Det finns många olika beskrivningar av förändringsprocessens olika faser och skeenden. Bland de vanligaste är förändringskurvan och förändringens fyra rum. Jag kommer att gå igenom lite olika modeller och reflektioner runt dem.

Jag kommer även att skriva om min favoritvinkling på förändringsarbete, det som jag kallar “guerillaförändring”. Det är helt enkelt hur man genomför förändringar på gräsrotsnivå. Det har en hel del kopplingar till guerillamarknadsföring. Jag kommer med stor sannolikhet att i det kontextet beröra Malcolm Gladwells bok “Den tändande gnistan” (The tipping point) och Robert Cialdinis “Influence: The Psychology of Persuasion”, som jag finner vara mycket intressanta böcker.

Om ni har några funderingar runt förändring som ni vill att jag tar upp under hösten så är ni varmt välkomna att lämna en kommentar eller maila mig.

/Kalle

Har du svårt att fokusera? Har du saker som du vill skall komma ut, men du vet inte hur?
Svaret är enkelt: Gör något!

I flera veckor så har jag arbetat med att samla information för en studie på jobbet. Löjligt stora mängder data ligger spridda i allskönsformat på fjortinorton ställen på hårddisken. Mitt stora problem var att börja sammanfatta detta på ett lättfattligt sätt. Skriva direkt i wikin? Kanske en powerpoint? Hur skall jag förmedla kunskapen?

Ommoment #1

Efter en stund så beslutade jag mig för att leta upp ett avskilt men luftigt utrymme och starta ommwriter. Ommwriter är ett program som förvandlar din flashiga dator till en skrivmaskin. Den filtrerar bort distraktioner och spelar lite avslappnande plingplong-musik i lurarna.

Två timmar senare så hade jag utan att jag knappt märkt av det skrivit 1800 ord om ämnet och någonstans i ordsoppan så kände jag att kärnpunkten fanns nedbäddad.

Genom att kasta mig in och aktivt avskärma mig så lyckades jag ta mig in i zonen och började få ur mig den idisslade kunskapen.

Tricket är att koppla bort de interna filtren och censuren som kan gripa in innan du sätter igång. Låt det vara hur dåligt som helst. Strunta i det och skriv, måla, plinka, pyssla eller vad nu ditt valda utlopp nu månde vara.

Vetenskapsfestivalen

Långt senare på kvällen så finner jag mig framför skärmen med en lagom dos skrivkramp. Många intressanta videoklipp har betats av. Bland annat en föreläsning om kreativitet och ledarskap med kreativitetsforskare Evelina Wahlqvist och Henrik Ekersund, utbildningsansvarig i svenska tennisförbundet. Detta var en videoupptagning från vetenskapsfestivalen tidigare i år.

Många intressanta paralleller mellan kreativitet och idrottsvärlden gjordes och de strömmningar som har funnits i moderna utvecklingsprocesser (så som agila metoder) en längre tid gjorde sig även gällande i idrottsvärlden. Det rörde sig om sådana saker som inflytande över den egna situationen, ett coachande stöttande ledarskap och att som ledare även utmana individen.

Henrik gav ett mycket sympatiskt och ödmjukt intryck och just det faktum att de vågade syna sina egna fördommar om vad som var bra träning är ett riktigt bra exempel på att ta förändring på allvar. Det är ingen slump att förändringsledarskap och ledarskap för kreativitet har många beröringspunkter.

En tanke som slog mig var att mycket kretsade runt kreativa individer (inom idrottsvärlden kända som talanger) och inte så mycket runt den kreativa gruppen. Jag tror att den kreativa gruppen är ett ämne som jag kommer finna anledning att återkomma till framöver.

TEDxAlmedalen

Twitter stod och tuggade på en skärm i bakgrunden och helt plötsligt såg jag att taggen #TEDxAlmedalen började dyka upp mer och mer. Fjantigt, var min första tanke, men oj vad jag fastnade vid livesändningen. Den f.d. chefen för riksrevisionen och undergeneralsekreterare för FNs internrevision Inga-Britt Ahlenius utstrålade ett civilkurage och en jävlaranamma som inte gick av hackor.

Nils Landgren avslutade TEDxAlmedalen med en gripande berättelse om hur han strävat och gått sin egna väg och avslutade med att spela trombon. Han fick fram ljud som jag överhuvudtaget inte trodde var möjligt att producera på en trombon.

Men innan Nils så talade Per Cromwell från den omstridda byrån Studio Total (kända bland annat från kuppen då Gudrun Schyman brände upp 100 000 SEK). Per talade om storytelling och om mycket intressanta sätt att marknadsföra sig.

Min favorit var deras kampanjförslag till en ölfabrikant. Förslaget för hur de skulle marknadsföra sin öl var genom att hyra legosoldater som med helikopter skulle ta sig in i Gadaffis palats och slå en ölflaska i huvudet på Gadaffi och säga något i stil med: “Bitch of a taste – hell of a ride”.

Per förutspådde att de är de som är modiga och vågar sticka ut och som dessutom kan berätta historier, de kommer att vara de som lyckas sprida sina idéer i framtiden.

Jag misstänker att det kan dröja lite grand innan presentationerna är tillgängliga, men då kommer de att kunna hittas här.

Ira Glass om storytelling

Pers framförande om storytelling gjorde mig nyfiken och jag sprang på en serie videoklipp med den amerikanska radioprataren Ira Glass som gav en hel del handfasta tips om storytelling.

En utav de saker som jag tog med mig från både Ira, Nils, Evelina och Inga-Britt är att det är bättre att göra något än inget alls. Börja skriv (eller skissa, måla, prototypa osv) först då börjar det släppa. Vilket osökt leder mig till…

Ommoment #2

Detta inlägg kanske inte vinner någon skönhetstävling, men jag har haft ordentligt med blockeringar de senaste veckorna.

Jag har bland annat velat ge mig in helhjärtat i debatten om svenskt näringslivs rapport etc och försöka bidra med kloka kommentarer. Men min hjärna är på semester och verkar trivas rätt bra med det. Som tur är så finns det ju så många kloka och begåvade människor som tar den debatten.

I vilket fall som helst så har jag trots min stora skrivkramp lyckats plitat ihop den här texten på ca tjugo minuter (minus länkar och korrläsning) återigen med hjälp av ommwriter.

Om det inte har framgått med all önskvärd tydlighet, så kan jag varmt rekommendera detta program. PC och OSX versionen är gratis och iPad-versionen kostar 5 USD.

Om presentationer hade en form – hur skulle den formen se ut? Vad är det som gör en storartad presentation så bra? Finns något speciellt mönster eller dramaturgi som återkommer? Kommunikationskonsulten Nancy Duarte är något spännande på spåret.

Nancy Duarte är en kommunikations- och presentationsguru som bland annat ligger bakom det starka presentationsmaterialet i Al Gores film “En obekväm sanning“. Nancy har även skrivit boken “Slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations” som varmt kan rekommenderas till alla presentationsnördar.

Dynamik och dramaturgi

Nancy använder samma exempel som Simon Sinek; Steve Jobs iPhonelansering och Martin Luther Kings “I have a dream”-tal och analyserar dem från ett dramaturgiskt perspektiv.

Mönstret som uppträdde när hon analyserade hur talarna växlade mellan nuvarande situation och den önskade är mycket spännande. Hon liknar rörelserna fram och tillbaka mellan beskrivningarna som segling i motvind.

De tre faserna, Aristoteles arv

Precis som Aristoteles beskriver i “Ars Poetica” hur en god berättelse byggs upp, så har varje bra presentation tre faser: En början, en mitten och ett slut. Det känns väl inte direkt som raketforskning, men fundera över hur många (dåliga) presentationer som du har sett som saknar en eller flera av dessa faser.

I presentationssammanhang så är inledningen en orientering om nuvarande situation som kontrasteras mot en utopisk bild av hur det skulle kunna vara. Det är viktigt att denna bild skapar en stark kontrast mot nuläget, annars så verkar det inte som så angeläget eller viktigt.

Under mittfasen pendlas det mellan nuläget och det önskade läget för att ruska om världsbilden, bryta ned förändringsmotstånd och vinna över alla till det önskade läget.

Slutligen i avslutningsfasen så förstärks det önskade läget med en uppmaning till hur deltagarna kan agera för att få det att hända.

Det låter verkligen lätt som en plätt, men det är lätt att göra saker mer komplicerade än vad de behöver vara. =)

Varför kan du tänka dig att köpa en telefon, mp3-spelare och dator från Apple, men inte från HP? Den gyllene cirkeln är en modell som ger en förklaring till detta. Det handlar till en större del om hur man kommunicerar än produkterna och har mer biologiska än psykologiska kopplingar.

I det klassiska klippet nedan förklarar Simon Sinek sitt koncept “den gyllene cirkeln” – en modell som inspirerar människor att ta till sig idéer, produkter eller företag.

Jag ser Simon som en fantastiskt duktig kommunikatör och efter att jag såg detta klipp första gången förra året så ändrade det min inställning till hur jag försöker att kommunicera och hur jag kan driva förändringsarbete.

Den grundläggande principen bygger på att man utgår från frågan “varför?” för sedan gå vidare med “vad?” och “hur?”.
Även om det låter otroligt enkelt, så är det omvända regeln och inte undantaget.

Varför?

Från min horizont är “varför?” är en utav de mest kraftfulla frågorna som man kan ställa. Jag tror att vi förlorar en stor del av förmågan eller viljan att ställa den frågan när vi växer upp. Barn är experter på att ställa frågan (till många vuxnas förtret) och jag tror att det finns en koppling mellan “varför?” till fantasi och kreativitet.

Genom att fråga oss själva varför kan vi förändra vårt perspektiv till omvärlden och hitta nya idéer.

Varför? Varför? Varfö…

Även om Toyota-modellen fick sig en törn under förra året pga av kvalitetsproblem, så har de tagit fram en metod för att belysa frågan med sina fem varför.

Istället för att applicera metoden som en felsökningsmetod, så kan man använda den på den idé eller produkt man utvecklar för att därigenom ta fram det viktigaste kundvärdet. Baserat på detta kan man sedan formulera sin kommunikation med utgångspunkt från Simons gyllene cirkel.