Tankesaft

Företagsaktivism eller guerillaförändringsarbete – kalla det vad du vill. I en utav världens mest mytomspunna innovationsverkstäder föddes under nittiotalet en organisation bestående av engagerade människor hängivna att förändra kursen för ett företag som de ansåg var på väg åt fel håll.

Det här inlägget handlar om en grupp inom AT&T Bell Laboratories (tidigare Bell labs) kallad ODD som uppstod under nittiotalet innan internet hade slagit igenom på bred front och huvudintäckterna för många operatörer var långdistanssamtal.

Bell Labs (sedemera AT&T Bell Laboratories) innehar en särställning för många innovatörer. Transistorn, lasern, solcellen, programmeringsspråken C och C++, UNIX, informationsteori och mycket mer skådade dagens ljus på Bell Labs. Inte mindre än sju Nobelpris har tilldelats för arbete inom Bell Labs.

Innovationsarbete och förändringsarbete är för mig tätt sammankopplat. Om man är van vid att skruva ned sina filter och se saker i ett bredare perspektiv som en del i innovationsprocessen så smittar det ofta av sig på hur man ser på andra saker som exempelvis strategier, processer. Att vara innovativ innebär att engagera sig och se saker ur ett brett perspektiv. En innovation är trots allt en förändring av verkligheten som en innovatör vill skall bli verklighet.

Jag sprang på en till synes ouppseendeväckande artikel (ref[1]) för en tid sedan skriven av Amy Muller och Liisa Välikangas. Artikeln hade titeln “Strategy in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco”. Sedan ett halvår tillbaka så hade jag haft ett embryo till ett blogg inlägg runt det jag har valt att kalla guerillaförändringsarbete, men det hade liksom aldrig kommit till skott. Med det i bakhuvudet började jag bläddra i artikeln och fastnade för innehållet. Fastnade hårt.

Jag har övervägt om jag skulle skriva det här inlägget eller inte. En utav de finaste komplimangerna jag har fått på senare tid är att jag är en subversiv själ. Jag är inte hemlighetsfull i att jag gillar förändringar (tvärt om) eller vad jag står för, tvärt om. Personligen ser jag subversiv i kontextet som att våga ha en åsikt och kämpa för den.

Artikeln om ODD är en utav de bästa exemplen som jag har läst om företagsaktivism och jag tycker att den innehåller mycket godis för innovatörer, ledare, chefer och personer som är engagerade i det som de engagerar sig i. Artikeln finns länkad på slutet och inlägget innehåller ett axplock av insikter och kommentarer.

Det var en gång…

Många chefer anser att forskare inte bör lägga sig i företagsstrategier då de inte sägs ha känsla för affärer, men gruppen ODD visade att detta antagande var fel. ODD skapades av forskare inom AT&T, på den tiden den ledande leverantören av långdistanstelefonsamtal inom USA. ODD stod för Opportunity Discovery Department (alternativa tolkningar; Opportunity Deficit Disorder och Organized Despair and Disillusionment).

ODD startades 1995, när AT&T Bell Laboratories fortfarande var Bell Labs. Gruppen varade fram till 1995 då den upplöstes.

ODD skapades av fyra forskare och leddes av Greg Blonder. ODDs uppdrag, som det sades, var att hjälpa AT&T att ta vettiga beslut i fördelningen av AT&Ts enorma utvecklingsbudget. ODD skulle ta fram verktyg och metoder för att på ett mer vetenskapligt sätt stötta strategiarbete. Så ODD startades med en blygsam budget på 2 Millioner USD.

ODD-medlemmarna hade dock en större agenda än att bara stötta AT&T i strategiarbete. De ville få AT&T att förstå sin potential som aktör inom telekomsektorn och utmana det status quo som var utbrett inom företaget.

Strategi?

AT&Ts strategi var under denna tid inriktad på inkrementell marknadstillväxt och visade tecken på en “icke-strategi”:

Rick Miller, AT&Ts CFO beskrev det tämligen väl 1996:

“AT&T’s strategy is sound. We know that because of the many other players in the market place with the same strategy”.

-Vår strategi är bra för många andra i våran branch har samma strategi.
Det borde ringa många varningsklockor här och det var det som det gjorde på ODD.

ODD såg en värld i radikal förändring och då räcker det inte med att tänka “Business as usual”. ODD ville förändra tankesättet och strategin inom företaget.

Inflytelsearena

Var befann sig då ODD i företagshierarkin? Knappt på spelplanen. Utanför synhåll och under vattenytan.

Detta var kontraintuitivt nog inte enbart en nackdel. I och med att det var en forskningsavdelning så var den utanför synfältet för företagsstrategiansvariga. Om ODD hade varit i synfältet så hade de troligtvis mött motstånd redan från början. Men som forskare så kunder de komma undan misstänkar. Så den låga profilen hjälpte dem.

Samtidigt så var det ett par andra saker med att vara en forskningsavdelnings som hjälpte dem. De hade “alibi” att inte agera företagsinriktat och som forskningsavdelning så var de inte fast i hamtsterhjulen som en daglig utvecklings- och affärsverksamhet kan innebära. De hade rum att tänka utan att bli distraherade av kortsiktiga mål.

Uppstarten

I början så utvecklade de ett scenarioplaneringsverktyg. Detta kunde de använda för att kommunicera med affärsenheterna. Scenarion var ett sätt för affärsenhetschefer att reda ut och börja förstå sina egna situationer.

Många scenarion angrep långsiktighet och hot som att unika värdeskapare försvinner (i.e. commoditization), något som gör de flesta affärsenhetschefer med rätta oroliga. Genom att använda scenarion så förmedlade man inte bara hypoteser och tankar utan väckte känslor hos deltagarna.

Kom ihåg att detta vara runt 1995, när internet fortfarande gick i kortbyxor. En utav de scenarion som hanterade var givetvis den framtida utvecklingen av internet. I de workshops som man hade så triggade man intressanta frågeställningar så som “tänk om samtalsminuter var gratis för abbonenten?”.

ODDsters – vilka var de?

ODDsters, som de kallades, var en mångfacetterad grupp av individer. Med bakgrund i psykologi, journalism, kemi, biologi, fysik, ingenjörsarbete och affärskunskap. De var även självutvalda. Gruppen drog till sig likasinnade och expanderade organsikt.

ODD attraherade även en del inofficiella medlemmar, som arbetade för ODD men var anställda vid andra delar av företaget.

Några av kännetäcknen för ODDsters var:

• En vilja att undvika byråkrati.
• Modet att kunna arbeta med något utan godkännande
• En stor kapacitet att kunna hantera motgångar och avslag.
• En stor dos sunt förnuft och präglad av pragmatism.

ODDsterns förmågor
ODDster var inte direkt diplomater, men de besatt förmågan att förstå att de inte visste allt, även om de hade tydliga åsikter.

Några förmågor var extra viktiga för ODDstern:

• Duktig kommunikatör
• God factilitator
• God företagskännedom

Kommunikationsaspekterna var viktiga för att kunna förmedla argument till alla nivåer inom företaget. Facilitering nödvändig för att kunna stötta i strategidiskussioner. Den goda företagskännedomen handlade om att kunna navigera och förstå maktstrukturer, inse begränsningar i informationsspridning och kunskap hos olika chefer och en förståelse för vad som höll cheferna vakna om nätterna.

ODDs arsenal

Några av de tekniker som ODD använde och som företagsstrateger sedemera försökte efterlikna var bland annat förmågan att kunna nyttja sina nätverk.

ODD startade GNOST (Grass Roots Network of Strategic Thinkers) som var ett informellt nätverk som spände över organisationen. Totalt så inkluderade GNOST mer än 400 medlemmar. GNOST kopplade ihop experter med inom nyckelområden med ömma punkter i organisationen som behövde “behandling” av ODD.

Alla medel är tillåtna…
Om man tror starkt på något och upplever att tiden rinner ut så hittar man kreativa vägar att sprida sina ideer på.

ODD utvecklade något man kallade SIP (Strategic Infection Points). SIP var ställen i organisationen där man kunde smyga in förändringar. Exempelvis så kunde en SIP vara ett gammalt nyhetsbrev som ingen brydde sig så mycket om eller ett dokument eller process i behov av uppdatering. En ODDster kunde helt sonika erbjuda sig att “hjälpa till” med nyhetsbrevet eller att vara redaktör för en uppdatering av ett strategidokument och därigenom föra in idéer.

En utav de viktigaste SIParna var dock människor och speciellt de som ODDsters kallade för “tomma kostymer”, vilket var nya chefer som behövde idéer för att kunna avancera och hade inga problem att “låna” idéer av andra. Kanske inte så långt i från det som kallas nyttiga idioter. På grund av att ODDsters inte kände ett stort ägandeskap för idéerna och att resultatet var viktigare än beröm så funkade denna modell mycket bra.

Godståg och databomber

ODDstrarna myntade många intressanta uttryck, exempelvis godståg (freight train) och databomb.

Databomber var statistik med oroväckande konsekvenser. Exempelvis att det tog 75 år för AT&T att få 50 miljoner abonnenter, men att det tog AOL (om någon kommer ihåg dem =) bara 2,5 år att nå 50 millioner chatanvändare.

Godståg är trender som kommer åt ditt håll och som kommer att mosa dig på vägen. Ett exempel på detta var priset på långdisanssamtal. År 1915 var priset för en kumulativ långdistanssamtalsminut 100 USD. 1970 var den på 1 USD och 1996 var den nere på 0,10 USD.

Om man som teleoperatör lever på intäckter från långdistanssamtal, så är det mycket oroväckande statistik som anger att om man inte gör något så kommer man inte ha några marginaler över huvudtaget för att snabbt därefter gå back på varje minut.

Slutet för ODD

ODD lyckades med att styra mycket av strategin inom AT&T, men det är svårt att göra stora förändringar inom ett stort företag utan att det upplevs som ett för stort hot. Inte så förvånansvärt så fick ODD en del fiender inom organisationen och runt -97 så kunde inte Greg Blonder skydda gruppen längre och avgick sedemera.

Spiken i kistan för ODD kom genom att en journalist kom över och publicerade ett internt memo från en ODDster, David Isenburg. Ironiskt nog så var detta memo mycket framsynt.

Isenberg förutspådde att intelligenta nätverk med “dumma” terminaler (i.e. telefoner) skulle snart komma att bytas ut mot dumma nätverk med intelligenta enheter (exempelvis datorer). Det var helt enkelt ett för obekvämt scenario.

Så vid slutet på 1997 så var ODD för synligt och märkbart i organisationen och upplöstes i samband med en omorganisation 1998.

Lärdommar

Några saker som ODD hade kunnat göra bättre:

• Undvika vi mot dem-mentalitet
• Inte agerat så intellektuellt överlägsna
• Inte aspirerat att ta över strategiarbetet, utan stötta och bidra.
• Dela med sig av erfarenheterna från ODD med andra kollegor för att minska gap och osäkerhet.

Några saker som ledningen har kunnat göra bättre för att nyttja ODD:

• Involvera ODDsters i strategidiskussioner istället för att begränsa deras deltagande till förberedelser.
• Våga engagera sig i diskussion med ODDsters.
• Bjuda in personer med nya perspektiv i strategidiskussioner istället för att bara se det ur ett strikt företagshierearkiskt perspektiv.

Slutord

Engagerade, intelligenta, förändringsorienterade medarbetare är en otroligt viktig resurs för ett företag, men det kräver mod och kunskap att kunna nyttja dem rätt.

Som enskild individ som känner missnöje så är det viktigt med en kanal där man kan försöka påverka. I en innovativ verksamhet så bör man nog räkna med att det är inte om det sker utan när det sker och om man märker det.

Kultur slår strategi varje gång. Det största förändringsarbetet ligger i att förändra kulturer och attityder. Frågan är vem som har bäst förutsättning för att angripa det; guerillaförändrare eller ledning?

Jag tror att svaret ligger i en ömsesidighet. Jag tror inte att man kan förändra en kultur uppifrån och ned eller nedifrån och upp. Om man däremot försöker förändra från båda håll samtidigt så tror jag att det finns en rimlig chans att lyckas.

Nu har jag gett en översiktsbild över artikeln, jag rekommenderar starkt att läsa den i sin helhet.

Referens

[1] Strategy Creation in Turbulent Times – An ODD Reaction to Strategy Failure in America’s Largest Telco
Amy Muller and Liisa Välikangas

Foto: Tobias Geberth